Kamil Franek

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How Facebook Makes Money: Business Model Explained

Article Teaser: How Facebook Makes Money: Business Model Explained

Facebook is not a monopoly, but with its more than 3 billion users worldwide across Facebook, Instagram and WhatsApp, it has a dominant market presence among social media and messaging tools. Facebook’s gigantic user penetration worldwide is what makes it such a valuable company. Still, when it comes to Facebook’s business model and how it makes money, users are not paying Facebook anything. At least not directly.

Facebook makes money predominantly by showing ads from advertisers within its Facebook and Instagram apps. Advertising represented 98% of Facebook’s $86bn revenue in 2020 . The remaining 2% of revenue came mainly from selling Oculus and Portal devices and also payment fees from developers.

But why not let Mark Zuckerberg, Facebook CEO, explain Facebook’s business model himself in one simple sentence in the video below 😉.

The Facebook business model is based on offering its tools and services mostly for free to billions of users and then making money by allowing businesses to show Facebook’s users advertising. Advertisers pay the price to Facebook that is determined in an auction, based on demand and supply.

That means that people who use Facebook services (users) are not the ones paying Facebook for it. Real customers are primarily small businesses advertising on some of Facebook’s family of apps. Facebook’s focus on small businesses became an even more apparent part of the Facebook strategy as it introduced the first version of its e-commerce tools called Facebook Shops.

Facebook is not the first nor the last business with a similar business model. Still, Facebook is an excellent example that this business model is not without issues when the interests of users and customers (advertisers) are not in line.

Over the years, Mark Zuckerberg, Facebook founder, CEO, and controlling shareholder in one person, aggressively grew Facebook from a small project founded in his college dorm room into a social media giant.

However, the same aggressive approach that drove Facebook to the top, combined with inherent issues in its business model, also seems to be a reason why Facebook’s success is tainted by so many shameful privacy and security breaches.

Facebook’s past issues were not one-off accidents but a decade-long pattern of behavior where Facebook showed total disregard for people’s privacy and security. It all culminated in the famous Cambridge Analytica scandal and subsequent $5bn penalty from Federal Trade Commission in 2019.

Despite all its past and also current issues, Facebook’s business is performing exceptionally well. Its revenue was $86bn in 2020, growing by 22% despite the COVID-19 pandemic. Its profit margin was 38%, and net income was $29bn.

Facebook's income statement and cash flow statement key metrics - summary overview

Facebook’s market share on ad revenue in the US in 2019 was 23%, making it the second-biggest player after Google (with a 32% market share). Compared to Google, Facebook experienced much higher growth in 2019. The total size of the US market was around $130bn annually.

Facebook business is very well focused around its vision of “building communities and connecting people together.” It does that mainly through its family of apps (Facebook, Messenger, Instagram, WhatsApp). Even Facebook’s hardware devices and more future-based VR/AR activities fit this vision very well.

Mark Zuckerberg also has a clear long-term vision for Facebook that goes well beyond what Facebook is doing right now . That includes social e-commerce and also artificial and augmented reality. He also has a track record of delivering things he says he will. Unfortunately, he also has a track record of messing things up along the way by disregarding user privacy and sometimes also saying one thing and doing another.

This article will explore different parts of Facebook’s business model and how it makes money. It will be focused not only on advertising and various factors that drive advertising revenue, but I will also touch on other revenue sources, even though they are currently tiny, compared to revenue from advertising.

I will also spend some time on Facebook’s different controversies, which go far beyond Facebook’s inherent privacy issues. Addressing these controversies is core for Facebook’s future. If not appropriately addressed, they can be a reason why Mark Zuckerberg’s grand vision for Facebook’s future might not materialize.

If you would like to see more number-based analysis of Facebook financials, you can go through my article “Facebook Financial Statements: Overview & Analysis”.

⚙ How Does Facebook Make Money from Advertising

Facebook makes money by auctioning off space for ads within Facebook and Instagram users’ feeds and stories. Advertising represents 98% of Facebook revenue. The remaining 2% comes from other activities, primarily from selling Oculus and Portal hardware products.

On average, Facebook earned $32 from each of its users worldwide in 2020, earning $84bn in total advertising revenue and an additional $2bn from its non-advertising business.

Facebook's revenue segments breakdown as % of revenue chart

But it is not just standard, run-of-the-mill ads that Facebook shows to its users. Facebook knows a lot about us thanks to our behavior on Facebook’s family of apps that includes Facebook, Instagram, WhatsApp, and Facebook Messenger. These data and their value are the reason why it makes sense for Facebook to offer its products mostly for free.

For example, Facebook has data about whom we communicate with, what content we consume and react to, and even what pages and apps we visit outside Facebook apps. These are just a few examples, and there are many other data points Facebook collects.

Based on these, Facebook’s algorithms can estimate your personal profile and categorize you based on impressively granular characteristics that their algorithms can deduce. And they can do that even if you don’t specifically share it yourself, thanks to the predictive power of machine learning algorithms they use.

Facebook knows our age, religion, ethnicity, interests, political opinions, relationship status, and much more.

Of course, these predictions are not 100% accurate but are accurate enough to be very valuable for advertisers for precise ad targeting.

Facebook users are Facebook’s core revenue-making assets, and the value of Facebook’s business model is highly dependent on it. Users, however, are not Facebook’s primary customers; advertisers are.

Visualization of How Facebook Makes Money from Advertising, simplified Facebook's advertising business model

There are around 10 million advertisers that use Facebook’s ad platform , and they are primarily small businesses. Facebook Ad platform allows them not only to show the ads to targeted users, but it also offers detailed performance tracking on how different campaigns and different types of visuals work. Based on that, businesses can test what kind of campaign and for what type of users work best.

Similar to Google, Facebook’s biggest competitor for ad dollars, a price that businesses pay for ads on Facebook is determined by action where advertisers compete with each other. To win the auction, it is not only about price advertisers offer to Facebook when user clicks on their add.

It would not make much sense for Facebook to show ad campaigns that offered the highest price per click when people would not click on those ads very often. Therefore, an auction considers how often users will click on ads, and it is designed to prefer advertisements that will make the most money for Facebook.

Facebook shares a small part of its gross advertising revenue with partners like app developers that use its ad platform to monetize their apps or video creators that upload videos to Facebook Watch or, more recently, Instagram TV (IGTV). However, compared to the total revenue Facebook is generating, this is just a drop in the ocean.

Facebook shows ads across Facebook, Instagram, and also Messenger. There are currently no ads on WhatsApp, although Facebook was working on it for some time, in the end, decided not to do it.

In terms of advertising revenue, Messenger is just a tiny contributor, and most of the advertising revenue comes from Facebook and Instagram.

Facebook Feed is still the core revenue contributor with nearly 60% share on advertising revenue. Instagram revenue represents around 30% of advertising revenue . Although most of Instagram revenue comes from an Instagram Feed, Instagram Stories became quite a significant part of it, bringing in one-third of the revenue of Instagram.

The video above is a little bit dated in terms of presented numbers, but it is a good summary of how Facebook makes money and how it targets its ads.

🧑 Who are Facebook’s customers? Users vs Advertisers

Facebook’s over 3 billion users are what makes it such a valuable business. This market presence was helped a lot by the “network effects” that make it naturally harder for users to leave Facebook for another platform .

Still, to keep its business model working, Facebook has strong motivation to provide users a great experience and listen to what they want and need. But there is another group whose needs and wishes are critical to Facebook, and those are advertisers.

Facebook obviously cares a lot about both its users and its advertisers. But when we look back at situations where those groups’ interests went against each other, it is clear that advertisers are Facebook’s primary customers and their interests have a more significant weight in Facebook’s decision making.

They are the ones paying the bills, after all.

The fact that more users make Facebook more valuable is nothing surprising. It is true for most businesses, especially the ones monetized by ads. What makes Facebook users much more valuable for advertisers are the granular user profiles that Facebook creates about us.

Advertisers can target their ads based on these profiles to specific audiences and vary the message based on what works best for a particular group of users. What is more, they can very quickly see if the ad campaign worked and made money or not.

Advertisers are Facebook’s primary customers, but Facebook’s relationship with them, mainly the bigger ones, is not a love story. They quarreled a lot in the past about Facebook’s flawed ad performance tracking, and most recent issues were around advertisers pushing Facebook to do more about hateful content on Facebook.

This content is not illegal, but advertisers don’t want to be associated with it.

Facebook’s advantage in these confrontations with advertisers is that it is not dependent on a few big companies. Its customer base is much more granular, consisting of a lot of smaller businesses.

When many household name companies announce that they will stop advertising on Facebook, as we could experience from time to time, it does not significantly affect Facebook’s revenue.

That being said, Facebook eventually does what any successful company has to do to stay successful, which is listening to its customers and making sure their needs are met. And in Facebook’s case, customers are advertisers.

At the end of the day, whatever Mark Zuckerberg and Facebook management say about wanting Facebook to have a reputation for privacy going forward, we need to realize that Facebook’s business is based on collecting as much data as possible without significantly alienating its users.

Apart from advertisers and users, another counterparty Facebook needs to consider when running its business are regulators and politicians. The issue is not only its antitrust lawsuit that is coming. It is also about defining the role Facebook, and other social media players should play in the moderation of speech on the internet and defining where is a line for content that should not be acceptable.

Facebook found itself in a very tricky position where there is general agreement that Facebook is doing things wrong. But different groups have pretty opposing views on if Facebook should allow more free speech or less.

Mark Zuckerberg gave a speech in 2019 in Georgetown, where he made good points about how important it is to protect free speech and committed to protecting it on Facebook as much as possible. He also took a lot of heat when he was protecting these views, particularly about his decision not to censor political ads.

More than one year after that speech, when we look at what Facebook actually did, we can see again that Facebook’s actions were far more pragmatic for its bottom line. It opted for less controversy, which is far better for business and advertisers, even though it was against the ideals, Mark shared during his Georgetown speech.

Facebook’s position is that there is no conflict of interest between users and advertisers, as you can read in Mark Zuckerberg’s post “Understanding Facebook’s Business Model.”

I beg to differ on this. Based on just looking at what Facebook does compare to what it says it wants to do when it comes to privacy, Facebook is on the advertisers’ side. They showed it on many occasions.

For example, recent full-page newspaper ads that attacked Apple changes that forced iOS apps to ask users consent before tracking them outside of the app clearly shows that when there is a conflict between what advertisers want and what users want, they chose advertisers. They even launched a separate campaign where Facebook promoted the benefits of targeted advertising.

That by itself does not make Facebook, an evil company. Many companies offer services for free and make money on the backend from advertising or other fees. Also, there are far more situations where users’ and advertisers’ interests are in line, like eliminating hateful content. But privacy is obviously not one of them, and we should be aware that if legally allowed, Facebook will most probably side with advertisers.

Facebook’s dedication to its around 10 million advertisers is even more striking and intriguing when we consider that Apple and Google’s decision to make it harder to track people on the internet outside of one app or service can actually solidify Facebook’s position in targeted advertising in the long run.

đŸ’” Facebook Revenue Drivers (Revenue Formula)

Core drivers of Facebook advertising revenue are how many people use Facebook, how much time these users spend on Facebook, how many ads Facebook shows to its users per certain time, and finally, how much Facebook charges for one ad placement.

To make it more apparent how those revenue drivers work together, we can put them all into revenue “formula,” as you can see below.

Facebook's revenue formula breakdown

This revenue formula above tries to identify Facebook’s core revenue drivers and how they are connected. It is obviously a simplification. Reality is much more complex, and many drivers are also mutually connected and influence each other.

That being said, I like it as a way to summarize what Facebook business is actually about and as a guide when I consider how different actions by Facebook and related events might impact its revenue.

If any part of the formula is growing, it usually means that revenue is going up and vice versa, but we need to carefully consider if some changes do not influence another driver in the opposite direction .

Let’s consider each of the revenue drivers separately.

Users Icon

The more users Facebook has, the more revenue it will earn. But this statement is true only if users increase across all geographies, segments, and products.

If users grow more in Asia than in North America, which is happening right now, then the result will be much slower revenue growth than user growth. The reason behind that is simply that Facebook’s average revenue per user in Asia is just a fraction of the average revenue per user in the US.

Facebook users can also grow thanks to acquisitions, as it happened with Instagram and WhatsApp.

When we consider WhatsApp and Instagram acquisition’s impacts through our revenue formula, both acquisitions increase the number of users. Both apps also contributed to more time spend on Facebook services.

WhatsApp, however, currently does not show any ads to its users, which means no advertising revenue. Instagram does show ads and is a significant revenue generator for Facebook.

From a short-term perspective adding ads to WhatsApp would mean more revenue, but Facebook needs to consider also how this decision would affect user attrition. Facebook’s initial idea to launch ads on WhatsApp was scrapped. The company now plans to monetize WhatsApp by charging businesses that use WhatsApp as a communication channel with its customers.

Timer Icon

More time people spend on Facebook using its different apps generally means Facebook can earn more revenue as it can show more ads to people.

For example, during the COVID-19 pandemic, people used social media more, which generally means higher revenue. However, in this case, pandemic also depressed prices of ads so that it more than offset the positive effect for more time spend on Facebook. Revenue growth thus slowed down compared to previous periods.

Ads per hour

Ads Icon

If we assume that other revenue formula factors will stay unchanged, then more ads are showed per hour on Facebook, more revenue Facebook earns. This is much more tricky in reality because a more extensive supply of spots for ads can drive the price per ad down.

Recently, the number of ads was the lever Facebook was using to drive revenue up. Pushing more ads in 2019 and 2020 also meant that the average price per ad was slightly decreasing, partially offsetting the revenue growth thanks to serving more ads.

In 2018 and earlier, much more revenue growth came from a price increase and less from an increase in the number of ads.

The question here is where the level of ads per hour will start deterring users from using the app and how close to this level Facebook currently is, especially in the US market.

Price per ad

Coins Icon

The last driver of Facebook revenue is the price per ad that advertisers pay to Facebook. Facebook uses its auction system to price ads, and price per ad depends and changes based on the supply of ads and demand from advertisers. The price might be the most volatile part of the revenue formula, easily influenced but changes in other drivers.

For example, If companies start to move a more significant part of their budget to Facebook ads, this will drive the price up and increase Facebook revenue.

Facebook can influence the price per ad by changing the number of ads (supply) to maximize revenue .

Facebook can also drive the price per ad up by making them more valuable for businesses. That is, for example, the reasoning behind Facebook’s recent introduction of e-commerce functionality into its apps allowing businesses to set up shops within Facebook, Instagram, or WhatsApp.

The idea is that it will be a more seamless user experience, leading to more people who click on a particular ad ending up purchasing the product. That will drive prices per ad up and increase Facebook revenue.

💬 How Facebook makes money from WhatsApp

WhatsApp Logo

One of the core Facebook apps is WhatsApp, with around 2 billion users worldwide. It is the most popular messaging app globally, even though it lags behind Facebook Messenger in the US.

Facebook purchased WhatsApp in 2014 for $19bn but did not make much money from it yet.

Initially, Facebook planned to make money from advertising on WhatsApp, similar to what Facebook did in Facebook Messenger. But Facebook scrapped these plans. Currently, Facebook says that it will pursue a different business model for WhatsApp.

Based on Facebook’s current plans, WhatsApp won’t be making money from advertising, but Facebook will earn money by providing tools for businesses to communicate with customers through WhatsApp. The same will be valid also for Facebook Messenger.

Facebook already collects some revenue from fees it charges business customers for using its WhatsApp API interface for sending messages to their customers. Customers can use it to send messages for free within 24 hours from the time customer contacted them, but after that period expires, WhatsApp charges businesses between 0.5 and 1 cent per message.

These paid messages have to be automatically generated based on templates that have to go through Facebook’s approval to avoid misuses.

Revenue from these fees is currently tiny, but Facebook’s plan is to build on top of this and offer a more comprehensive solution for businesses to communicate with their customers. We can’t expect that revenue from this will be close to what Facebook makes from advertising. Still, it is a reasonable business model focused on Facebook’s core customers, small businesses.

So far, Facebook was offering its small business customers highly targeted advertising. It also provides tools for customer service management through its messaging apps. On top of that, a simple e-commerce solution will be available in all of Facebook’s apps, including WhatsApp. This focus on small businesses is a crucial part of Facebook’s business model.

đŸ„œ How Facebook makes money from Hardware (Bet on Virtual and Augmented Reality)

Virtual Reality Icon

Facebook makes only around 2% of revenue from its non-advertising business. One of the main parts of it is revenue from selling hardware . However, Facebook probably does not make any profit from it, and the question is if it will ever do. But it fits Facebook’s strategy in other ways.

Let’s first look at the smaller part of the Facebook hardware business, which is Portal devices. In 2019 Facebook sold around 1 million Portal devices whoose main focus is to serve as a dedicated communicator. It supports connecting with others through Facebook’s apps but also through other popular video-conferencing apps. Portal also includes Amazon’s Alexa voice assistant.

It fits the Facebook strategy of connecting people together, but I would not expect this to become anything significant going forward.

Oculus and Facebook Glasses (VR&AR)

Oculus is a virtual reality headset that Facebook acquired in 2014 . In 2020 Facebook introduced Oculus Quest 2 , an upgrade to its previous model. It is currently mainly focused on gaming , but Facebook’s ambition goes far beyond gaming devices.

Market with these devices is still tiny, but Facebook is significantly gaining market share, and based on early numbers from 2020, its market share is 39% . It puts Facebook ahead of Sony, its main competitor in this area and leader in 2019.

In terms of revenue, Oculus probably brings the majority from 2% of non-advertising revenue Facebook earns. It is not a small number, but Facebook is probably not making any money from this and might never do, at least not directly.

Facebook is not trying to build a hardware business here. Its ambition is to create a whole new ecosystem of devices and software that will be AR/VR focused . Currently, it focuses mainly on gaming and fun stuff, but given that Facebook’s motto of connecting people together, gaming is just a start.

It looks like a big opportunity. The question is how Facebook will make money from it and what will be its business model.

I don’t think that Facebook will try to make it a premium hardware business similar to what Apple did with iPhone. Facebook will probably keep selling hardware at a cost level to make it interesting for a maximum number of people and focus on making money in other ways.

One option is charging software developers some percentage cut from their sales on the platform. This business model is already in place, even though the number of developers making apps and games for Oculus is still small.

Given how quickly users of Oculus are growing, it might become significant enough to attract more gaming developers to make Oculus another gaming platform next to Xbox, PlayStation, and Nintendo.

But we are just at the beginning, and there will be other ways how Facebook could make money from its AR/VR ecosystem, including advertising or subscriptions.

Recently Facebook announced that they would introduce AR glasses in cooperation with Ray-Ban . Hence, it looks that they are serious about this and are trying to make sure they dominate AR/VR space going forward before it becomes a thing.

❔ Other Ways How Facebook Makes Money You Might Not Know About

Apart from advertising, hardware sales, and WhatsApp API fees that I mentioned, there are also other ways how Facebook currently makes money. The revenue from these is super tiny, but it makes sense to be at least aware of them:

  • One such revenue source consists of developers that use Facebook’s payment services.
  • Facebook rents out unused capacity in its fiber network that connects its data centers worldwide.
  • Facebook charges a subscription fee for its Workplace tool, which can be best described as a private Facebook that companies use for internal communication.

😠 Facebook’s Controversies That Need to be Addressed

There is a saying that unless you have a group of people who hate you, you are not really successful. By this measure, Facebook is one of the most successful companies in the world.

The Number of people who “shame” Facebook online or offline in everyday conversations is mind gobbling. Unsurprisingly, the recent WSJ rating of US companies showed Facebook as the worst one in customer satisfaction among the top 100 in their ranking.

“My goal was never really to make Facebook cool. I am not a cool person.” — Mark Zuckerberg, CEO of Facebook, Public Q&A in 2014

The quote above is by Mark Zuckerberg from 2014, and at that time, Facebook’s CEO had probably no idea how forward seeing his comment will look after just a few years.

Nowadays, people blame Facebook nearly for everything that happens worldwide, and not all of it is well deserved. But even when we focus just on Facebook’s past privacy breaches, this toxicity around Facebook is understandable and well deserved.

“That which does not kill us, makes us stronger.” — Friedrich Nietzsche

Facebook privacy scandals are shameful, but life goes on, and there is no reason why Facebook should not come back from this low level stronger and take it as a learning experience.

Mark Zuckerberg publicly admits Facebook is not the best poster boy for privacy initiatives right now, but that they want to become strong in it.

“So it’s going to take time, but over the next decade, I want us to build a reputation for privacy that’s as strong as our reputation around building good, stable services.” — Mark Zuckerberg, CEO of Facebook, Earnings Call 2019 Q4

He should get a chance to do that, but given Facebook’s history and the fact that its business value is directly dependent on how much information they collect about its users, it would be crazy to just take Mark’s word for it.

Facebook will need to consistently work on this for years before people can take their privacy commitments seriously. And I agree that this might take a decade, even if Facebook focuses on it.

However, I am pretty skeptical that we will ever see Facebook as a privacy leader. It is simply incompatible with their current business model that motivates them to collect as much data about people as possible.

When you look at what Facebook is doing in practice, it is clear that this commitment to a strong reputation for privacy is just a talk without substance.

Mark Zuckerberg is a smart guy, and he has to be well aware that Facebook cannot afford another security blowup like Cambridge Analytica or Russian election interference without dare consequences from regulators, its users, and advertisers. But these were security issues and breaches of their previous FTC settlement orders.

In the security area, I am confident that Facebook will make it work, but let’s not kid ourselves that Facebook will be a privacy leader, at least in the definition of being a company that proactively protects people’s privacy. That is very probably not going to happen.

Their approach will be to meet all the requirements there, but they will hardly push privacy further unless it benefits their business in some other way. Let’s remember that its core customers are advertisers who benefit from Facebook’s hoard of users’ data.

It is understandable, but Facebook probably should not confuse people with its privacy “leadership” talk.

For example, privacy reputation and leadership are not reconcilable with recent Facebook’s public attacks on Apple because of its plan to ensure users can choose whether or not they allow an app to track them. Facebook is not fighting for privacy here. It is openly fighting against it.

Again, this does not make Facebook evil. In this fight with Apple, Facebook is simply fighting for itself and its core customers. Facebook customers are not its users, but rather around 10 million, primarily small businesses that advertise on Facebook and Instagram.

There are many more controversies about Facebook outside of privacy and security. I won’t fully cover them in this article, but let at least summarize the main areas.

Facebooks controversies and issues that might impact it going forward:

  • Security: Avoiding anything that resembles Facebook’s past security breaches or disregarding commitments to regulators should be the top priority for Facebook. The consequences of not doing so are so dare that I am confident that Facebook’s commitment to this is genuine.
  • Privacy: Mark Zuckerberg claims that he wants Facebook to build a strong reputation for privacy over the next decade. This, in my view, is just an empty statement that is contrary both to Facebook’s business model and also Facebook’s recent actions. Facebook is openly pushing for less choice for users when it comes to privacy. The only other explanation is that Marks’s definition of “privacy” very much differs from what usually people understand by it.

Antitrust lawsuit: Facebook’s looming antitrust lawsuit is another defining moment for the company. It focuses on Facebook’s market power, especially its acquisitions of Instagram and WhatsApp, which helped solidify Facebook’s already dominant market position.

Based on Facebook’s internal emails, these acquisitions’ openly stated purpose was to eliminate possible competition before it becomes too big. It is questionable if this lawsuit will achieve something, but Facebook acquisitions will be heavily scrutinized going forward, and Facebook won’t be able to simply acquire future competitors.

Content moderation: Big part of “toxicity” around Facebook is the presence of hateful content and misinformation. Facebook is ramping up its effort in content moderation, making sure this content is taken down and that certain content is not actively promoted to people’s feeds. But let’s face it, this is an impossible task.

There is undoubtedly still space for how Facebook can still improve its AI algorithms to help with that. Mainly by stopping to actively promote a certain type of political posts that create heated emotional discussion even at our dinner tables. But it is just not realistic to expect that it can work 100%. Like our email spam filters, it works very well most of the time, but spam will show up in your inbox from time to time.

The issue here is that different groups of people have different ideas where to draw a line for “toxic” content. Some groups advocate that Facebook is doing far too little and should broaden the range of content that is not allowed on the platform. On the other hand, some groups warn that Facebook is taking down too much content.

These issues and connected disagreements are not going away anytime soon. Since Facebook’s customers are advertisers, who want to stay as far from questionable content as possible, the most probable outcome here is that Facebook will become more and more restrictive to create a less controversial place. Facebook’s recent announcement that it will deprioritize political content is just confirmation of this trend, similarly to other content decisions it made recently.

Another level of issues with content moderation is that more countries worldwide apply more restrictive laws limiting free political speech. Something that was seen only in a few countries like, for example, China, became much more common. Facebook has a choice to apply local laws in a given country which can be highly undemocratic. The alternative is to refuse to take the content down and face the consequences that, in an extreme case, can lead to the exit of Facebook from a given country.

The issues mentioned above are defining for Facebook’s future. But let’s now look at more business and product-related activities that Facebook is working on, affecting it going forward.

📈 Despite Being One of the Most Hated Companies in the World, Facebook’s Business Is Doing Well

Facebook is in the middle of many controversies, and it is clearly not a “love brand.” Interestingly, when you look at Facebook’s users’ growth, you don’t see an exodus happening.

The number of users of core Facebook and Messenger apps is still growing. It grew 12% to 2.8 bn users worldwide in 2020. For a company with such a vast market presence already, this is a success.

Facebook's monthly active users breakdown chart

Most of this growth is coming from the Asia-Pacific region and Africa . Growth in North America and Europe is in the low single digits but still growing, despite claims that people are leaving Facebook and deleting their accounts.

COVID-19 pandemic that started in 2020 helped speed up this user growth, but Facebook’s users would still be growing at least in the high single digits even without it. For comparison, user growth was 8% in 2019.

Individual people might be leaving Facebook, but there are still more new people coming in than going out, even in the US , which is good news for Facebook’s business. Some people who started using Facebook more during a pandemic in the US dropped the app later, but this small drop did not offset a significant increase during the year.

And it is not just the number of users. Facebook is also doing well in growing its revenue and profits. It looks that advertisers are not leaving Facebook either. Facebook was able to grow revenue by 22% in 2020 to $86bn . This was despite weak performance during the first half of 2020 as the pandemic started. For comparison, Facebook revenue grew by 27% in 2019.

Putting it all together, it seems that although there is so much toxicity around Facebook and so much bad PR, at the end of the day, its users continue using it. Facebook can attract new users both in the US and especially in Asia. Advertisers, primarily small businesses, are sticking with Facebook too. That suggests that its future does not have to be so bleak as the “toxic” aura around it suggests.

That does not mean that there are not some challenges ahead that Facebook will need to navigate carefully.

One challenge Facebook is facing is a weaker position among younger users . Facebook is still an important player for younger users thanks to its Instagram app, but its position is not so dominant as among the older population. In the US, the most popular social network app among teenagers is Snapchat, followed closely by Instagram.

This does not have to mean an immediate issue for Facebook since even if this continues, it will take decades to impact Facebook’s overall market share.

Facebook is aware of this danger and tries to plug this hole by aggressively copying features of other successful apps among teenagers.

Facebook’s most popular past tactic to eliminate its completion by buying them out is not possible anymore since regulators already woke up to these tactics. Facebook is also not David challenging incumbent Goliaths in digital advertising anymore. Facebook is the Goliath now.

🔼 Facebook’s Business Outlook and Future Plans

The first thing we should be prepared for in the next few years is that Facebook will become a much less profitable company in terms of relative operating margin.

Facebook publicly stated that we could expect that expense growth will exceed revenue growth, resulting in a significant margin decrease.

The decline in margin does not have to be bad news. In the past, Facebook’s operating margin was north of 40%, and last year, it was 38% during a pandemic year.

With such a high operating margin to start with, Facebook can afford to grow its expenses at a higher rate than its revenue for a few years and still increase its nominal profits. Revenue and expense growth will need to come closer together eventually. Otherwise, nominal profit decrease is inevitable.

Facebook already launched one important growth initiative in 2020. The company implemented e-commerce functionality across Facebook, Instagram, and WhatsApp. Facebook Shops, as it is called, will allow small businesses to offer their products for purchase right within a family of Facebook apps, including the ability to accept payments.

It has quite a big potential. Facebook probably won’t earn much direct revenue from the 5% payments fee it will charge, but the expectation is that this should increase ad conversion and, as a result, advertising income.

It can also help to introduce more small businesses to the power of Facebook advertising.

Another already launched activity comes from Facebook Pay services across its apps. In this area, Facebook hit some regulatory roadblocks in Brazil and India recently, but it seems that it was just temporary. Facebook Pay won’t be a revenue maker by itself, but it will help make payment transactions more seamless within Facebook apps, which is crucial for the push into e-commerce.

Separate from standard Facebook Pay is Facebook’s Diem digital currency and payment system (formerly called Libra). Facebook messed up its introduction by constructing it in a way that looked totally unacceptable to regulators, and many original backers deserted the project as quickly as they joined it. Now it seems the company is pushing through with it anyway after some changes.

Facebook has a well-defined long-term vision of connecting people together , with concrete initiatives expected to give them the edge in the future.

Facebook’s business is currently defined around Facebook’s “blue” app and Instagram as a core revenue driver. Looking several years ahead, this might change.

One such change might be a bigger focus on private social platforms and more intimate communities. Facebook said this is the area where they see the most significant growth, and they plan to build Messenger and WhatsApp into private social platforms where you can communicate with your family and friends without sharing it with the whole world.

Facebook is also heavily investing in several other opportunities, like augmented reality and virtual reality. Facebook is a leading company in these areas with its Oculus hardware and its development tools. Facebook even announced that it plans to introduce AR glasses in cooperation with Ray-Ban.

It looks that Oculus is starting to see the first wins and is gaining market share. Its revenue is still relatively small compared to Facebook’s advertising revenue, but it can become a viable platform with an ecosystem around it.

This is a risky long-term bet, but AR/VR fits nicely into the company’s focus on connecting people and helping them communicate with each other. It might also mean an even bigger role for Facebook in gaming.

In the end, I also have to mention the general trend of advertising spending moving online, which benefits the whole sector, including Facebook.

📚 Resources & Links

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Les Business Models de Google et Facebook

Business model facebook google

Le Business Model de Google

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Le Business Model de Facebook.

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Mikael Witwer

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8 commentaires

un trùs bon article merci 🙂

Bonjour Bilel,

De rien et merci pour le commentaire, bon week-end !

Ce que l’on reproche Ă  Facebook, ce n’est pas de monĂ©tiser son activitĂ©. C’est de ne pas offrir une visibilitĂ© en matiĂšre de campagnes, avec des changements incessants de format, de reach, d’apparence… De plus, il semble que le rĂ©seau se ringardise. Sa croissance se fait principalement sur les marchĂ©s Ă©mergents qui peuvent l’accueillir. Qui partira aprĂšs les jeunes? De fait, quand on a un choix d’outils de promotion, on compare… normal, non?

Facebook a encore un bel avenir devant lui, malgrĂ© les spĂ©culations sur la perte d’intĂ©rĂȘt des jeunes dans certains pays la masse d’utilisateurs de Facebook reste vraiment consĂ©quente. Les utilisateurs lambda qui ont dĂ©jĂ  eu du mal Ă  se mettre sur les rĂ©seaux sociaux ne vont pas aller s’aventurer ailleurs pour le moment je pense. Mais bon Facebook doit tout de mĂȘme faire attention ;).

Concernant Facebook Ads, il n’est pas Ă©vident de s’y retrouver au dĂ©but mais les outils proposĂ©s sont trĂšs performants si ils sont bien utilisĂ©s. Si vous possĂ©dez un budget suffisamment consĂ©quent, il est intĂ©ressant de faire appel Ă  une agence spĂ©cialisĂ©e ou mĂȘme un freelance.

Cela permet d’Ă©claircir beaucoup de chose. Merci pour cet article.

Je suis une trĂšs grande adepte de tous les services google, bien sĂ»r parce qu’ils sont d’un style Ă©purĂ© et parce que c’est gratuit ! Je ne blĂąme pas facebook pour ma part, je pense que la stratĂ©gie est bien pensĂ©e.

Je suis Ă©tonnĂ©e Ă  propos de Google + dans le fait de dire que ce n’est pas un rĂ©seau social. J’ai crĂ©Ă© mon rĂ©seau, ma page et ma communautĂ© mĂȘme sil y a des aspects diffĂ©rents dans la maniĂšre de faire (heureusement)

Alors mes questions sont : Quelle stratĂ©gie de monĂ©tisation (sur le long terme) peut-on attendre de Google +, une fois qu’ils auront fidĂ©lisĂ© tout ces adeptes de Google + ? Resteront-ils sur la stratĂ©gie de base des Adwords ? Et quelles sont les autres sources de revenu de Google Ă  part les Adwords ?

Bonjour HaydĂ©e, Pour ma part je pense que Google Plus est un rĂ©seau social « amĂ©lioré » qui va regrouper Ă  terme dans un mĂȘme l’ensemble des informations des utilisateurs de Google. L’activitĂ© est de plus en plus sur G+ mĂȘme si les usages restent diffĂ©rents de ceux de Facebook (ce qui n’est pas un mal).

Pour rĂ©pondre Ă  tes questions d’aprĂšs mon point de vu : – Je ne pense pas que Google ait un rĂ©el intĂ©rĂȘt Ă  chercher la monĂ©tisation de Google Plus, il a bien d’autres sources externes. Cependant on peut imaginer par la suite des emplacements rĂ©servĂ©s Ă  l’affichage de campagnes AdWords pour le remarketing par exemple, ce qui reviendrait Ă  un introduire G+ dans le « rĂ©seau de partenaires, une intĂ©gration de Google Shopping … – Google AdWords va Ă  mon avis rester le centre principal de revenus de Google, les revenus augmentent chaque annĂ©e et de nombreuses nouveautĂ©s sont apportĂ©es pour ne pas faire faiblir la tendance. – Google diversifie fortement son activitĂ© depuis ces derniĂšres annĂ©es comme avec le dĂ©veloppement d’Android, son introduction dans le marchĂ© de la musique avec All Music qui va venir concurrencer Spotify … Je pense qu’il y aura de nombreux autres axes qui se dĂ©velopperont au fil du temps.

Excellent article, trĂšs intĂ©ressant. Il est important de dĂ©fendre le modĂšle Ă©conomique basĂ© sur la publicitĂ© et de comprendre qu’il est indispensable au fonctionnement de services gratuits pour les utilisateurs.

(attention à la faute de concordance des temps « Imaginez si Facebook aurait adopté un Business Model », qui pique un peu les yeux)

Merci pour cet article. MĂȘme si Facebook m’agace beaucoup en tant que CM, ça me semble « normal » qu’il monĂ©tise son offre comme il peut. Je crois qu’il faut toujours se rappeler que « Le gratuit n’existe pas » : mĂȘme Google, vous l’avez bien dit, monĂ©tise ses services d’une façon ou d’une autre.

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C'etait le dernier cafĂ© Ă  la mode, on se demandait si Facebook allait durer ou bien ĂȘtre dĂ©sertĂ© comme Myspace en son temps. Mais le dernier cafĂ© Ă  la mode est devenu le site le plus visitĂ© au monde et fait jeu Ă©gal avec Google. Une majoritĂ© d'internautes a fini par s'y inscrire. Pour comprendre ce phĂ©nomĂšne gĂ©nĂ©rationnel autour d'un service, un peu dĂ©routant tellement sa valeur ajoutĂ©e est faible, vue de l'extĂ©rieur, voici un dossier et ses mises Ă  jour quadri-annuelles.

Mise Ă  jour de 2015

Le business model de Facebook a bien évolué et Facebook est devenu une locomotive du web valorisée $260 milliards, soit la moitié de la capitalisation de Google et un tiers de celle d'Apple.

4 faits ont marqué les années 2010-2015

Du community management à la publicité comportementale

Il est bien loin, le temps oĂč Facebook encourageait les marques Ă  conquĂ©rir des fans pour crĂ©er une relation privilĂ©giĂ©e avec eux. De nombreux analystes et professionnels du web dĂ©crivent aujourd'hui, Facebook comme la plate-forme qui permet de noyer son ennui. Si votre vie ordinaire vous laisse trop de temps inutilisĂ©, connectez-vous Ă  Facebook pour trouver des choses drĂŽles, inĂ©dites, trash ou des ragots sur un people ou vos amis. Les pros ont beau vantĂ© l'importance de l'engagement et des communautĂ©s, la plupart des entreprises normales ne peuvent que constater que leur actions de community management gĂ©nĂšre peu de revenus. Le mot 'engagement', jadis trĂšs fort, ni signifie dĂ©sormais plus rien: le fait de visualiser un simple message est dĂ©sormais assimilĂ© Ă  un engagement.

On peut d'ailleurs remarquer que Facebook est parvenu à faire un hold up sur des mots tels que: Partage, Engagement ou J'aime pour lesquels, Facebook a substitué un sens faible au sens fort d'origine.

Partage signifie, ainsi, aujourd'hui, d'abord, transmission d'un objet numérique à un tiers.

Peu important, car l'essentiel est qu'aujourd'hui, Facebook se présente auprÚs des professionnels, comme une méga régie publicitaire, d'une puissance comparable à celle de Google.

Et pour cause: s'il est un pari que Facebook Ă  remporter, c'est celui de crĂ©er une base de centaines de millions de profils d'internautes qui lui permet de vendre de la publicitĂ©, pas aussi efficace que celle de Google, mais affichant une efficacitĂ© relative tout de mĂȘme grĂące, non seulement aux critĂšres de ciblages historique par centre d'intĂ©rĂȘt et gĂ©olocalisation, mais aussi et de plus en plus grĂące aux fonction de ciblages avancĂ©es, ce que Facebook dĂ©signe par Audience PersonnalisĂ©e et Audience Similaire. Un annonceur peut ainsi dans le cadre de sa campagne Facebook, diffuser:

  • des annonces publicitaires auprĂšs de ses clients effectifs
  • des annonces de retargeting auprĂšs de simples visiteurs de son site
  • des annonces auprĂšs d'internautes ayant un profil similaire Ă  ceux de ses clients effectifs
  • des annonces auprĂšs d'internautes ayant un profil similaire Ă  ceux d'abonnĂ©s particuliĂšrement rĂ©actif de sa newsletter

Cela signifie-t-il pour autant que les campagnes sur Facebook sont rentables pour ses annonceurs ?

Rien n'est moins sur, mais comme le dit Facebook dans ses présentes: sa plate-forme publicitaire permet aux annonceurs d'atteindre leur objectifs... qui sont souvent, dans le cadre des sites d'ecommerce, simplement de décrocher des clients, le cas échéant, moyennant un coût d'acquisition trop élevé pour faire du bénéfice. Mais force est de constater sur les campagnes Facebook sont autant recommandées par les agences de publicité du monde entier que l'étaient les Adwords de Google en 2010.

Mais surtout, la publicité vendue par l'entreprise Facebook ne se limite plus à Facebook.com:

  • Facebook se positionne sur la publicitĂ© vidĂ©o,
  • Facebook vend de la publicitĂ© sur les applications de ses filiales Instagram et brĂ»le de le faire sur Whats app.
  • Facebook vendra de la publicitĂ© sur les futurs rĂ©seaux sociaux qu'il rachĂštera
  • Mais, surtout, Facebook a crĂ©Ă© des formats de publicitĂ© natives qui lui ont permis de rafler un quart des investissements publicitaires sur mobile. A titre de comparaison, le roi Google captait 50% des investissements publicitaires sur internet

Facebook: le roi du mobile

C'est, d'ailleurs surtout le mobile, qui outre le fait de changer le centre de gravité de l'internet a contribuer à redistribuer les cartes du web entre Google et les autres.... c'est à dire Facebook. 

Facebook est l'application mobile la plus utilisée en dehors de la Chine et capterait 25% du temps passé sur un mobile. Ce temps passé est un temps souvent "perdu", ce qui rend les utilisateurs, plus réceptif à la publicité native de Facebook qu'aux traditionnels bandeaux publicitaires du web. C'est le gros pari gagné du mobile.

Les Ă©tudes se succĂšdent et ne cessent de consacrer Facebook comme le roi du mobile, alors mĂȘme que Google dĂ©tient le systĂšme d'exploitation mobile le plus populaire.

Facebook: le prince de la vidéo

Cela semble ĂȘtre la prochaine frontiĂšre pour les annĂ©es 2015-2016.

Les analystes prĂ©voient sur les investissements publicitaires sur le digital dĂ©passeront en 2016, les investissements publicitaires aux Etats-Unis. Les dollars de la tĂ©lĂ©vision se dĂ©versent de plus en plus sur le digital. Et oĂč vont-ils ? Sur Google Adwords, sur Facebook Ads, sur les Ad Exchanges, sur le mobile, mais aussi sur la .... vidĂ©o. Facebook a lourdement investi dans le lancement d'une plateforme de partage de vidĂ©o au moment pour endiguer la progression de Youtube, la plate-forme de rĂ©fĂ©rence de la vidĂ©o en ligne. Pour faire jeu Ă©gal avec Youtube en nombre de vues et rattraper son retard, Facebook a utilisĂ© une petite astuce qui insupporte les utilisateurs et encombre les tuyaux d'internet en gĂ©nĂ©rant un trafic inutile: les vidĂ©os du fil d'actualitĂ© se lancent automatiquement. Pas besoin d'appuyer sur la petit triangle "Play". Mais l'essentiel est lĂ : aux yeux des analystes et publicitaires qui se fient aux Ă©tudes, Facebook est devenue, en nombre de vue, la deuxiĂšme plate-forme de partage de vidĂ©o.

Facebook: le réseau des réseaux

Si Facebook ne progresse plus aussi rapidement que par le passé, notamment en raison de la désaffection des jeunes utilisateurs,  Facebook l'entreprise a compensé cela par le rachat d'applications utilisées par ces derniers, tels qu'Instagram ou Whatsapp, tout en lançant des services concurrents comme Messenger.

On doit saluer cette clairvoyance: si ces rachats effectuĂ©s Ă  prix d'or, ne gĂ©nĂšrent pas de revenus additionnels, ils ont empĂȘchĂ© des concurrents potentiellement dangereux de se dĂ©velopper. Peut-ĂȘtre qu'avec un peu de chance, Facebook parviendra mĂȘme Ă  rentabiliser ces concurrents internes.

Graph search, le moteur de recherche interne permettant de trouver des choses incroyablement intéressantes comme le restaurant aimé par ses amis ou amis d'amis, qui comptait bien prendre des parts de marché "search" à Google, a fait long feu.

Le Facebook commerce aka social commerce, ou l'art de vendre directement sur sa page Facebook, est également mort. 

Facebook Payments, la monnaie virtuelle de Facebook: Facebook a essayé de copier les systÚmes de paiement virtuels populaires sur certains réseaux sociaux asiatiques, sans succÚs.

Facebook gifts, le systÚme d'achats d'images à envoyer à des amis, copiés sur celui de certains réseaux asiatiques a échoué.

Facebook deals, le jumeau de Groupon, version Facebook a échoué.

Facebook places, le concurrent de Google Maps, est un projet mort né.

Beaucoup d'Ă©checs rapidement oubliĂ©, mais en mĂȘme, vous ne reveriez pas de pouvoir lancĂ© n'importe quel projet, sans que cela ne mettre en pĂ©ril la survie de votre sociĂ©tĂ© ? Certains entrepreneurs ont de la chance, tout de mĂȘme :-)

Mise Ă  jour 2010

L'article que vous consultez a été publié en 2007 et n'est plus à jour.

Facebook cache l'essentiel de son nouveau business model.

Aussi, nous vous proposons de vous joindre à une expérience que nous réalisons le 15 octobre 2010: le concept est simple: nous rédigerons une étude sur l'évolution du business model Facebook et vous la feront parvenir à titre gratuit dÚs qu'elle sera réalisée.

Une seule condition: vous devez ĂȘtre 100 Ă  nous demander la rĂ©alisation de cette Ă©tude.

Remplissez vite le bulletin de demande de réalisation de cette étude.

Article original d11 novembre 2007

Tous s'interrogent sur la façon dont Facebook peut s'intégrer dans le cadre d'une campagne marketing. Facebook est un réseau social dont le succÚs est "accidentel" (le service presse de la société vous le garantit): un étudiant de Havard crée un petit service dans sa chambre d'étudiant pour mettre en réseau tout le campus d'Harvard et, puis, tout à coup, les étudiants d'Havard, invite leurs amis extérieurs, puis, qui invite à leur tour, d'autres amis... L'histoire rappelle Il existe pourtant des services équivalents en France, depuis plusieurs années tels que  trombi.com  ou  copainsdavant.com  qui connait un réel succÚs. Facebook est revenu sur le devant de la scÚne pour plusieurs raisons:

  • l'ouverture de sa plateforme aux widgets (applications que l'on peut installer sur son profil) en juin 2007
  • une excellente campagne de relations publiques, avec la success story telle que les agences de contenu amĂ©ricaines savent en produire pour les networks.

La réalité derriÚre le miroir Facebook

Il existe des besoins croissants de mise en réseau social sur internet: retrouver des amis perdus, échanger des images avec sa famille, etc...

Cet étudiant, en a fait l'expérience il y a quelque années, s'est probablement inscrits sur les services précurseurs (Hi5 ou Friendster, par exemple) et, en sortant d'un cours sur le positionnement marketing d'un produit, a du parier sur le fait qu'il existait un créneau à prendre dans le monde étudiant. Il a testé son application sur le campus d'Havard et voyant que la sauce prenait, a du en faire un projet de fin d'étude. Quelques semaines, plus tard, l'incubateur d'Havard, trÚs en retard en matiÚre de success stories internet, notamment par rapport au MIT, a probablement mandaté des professeurs pour aider l'étudiant à élaborer un business plan qui lui permettrait de lever deux ou trois millions de dollars en seed money. L'ouverture aux autres universités a donc, vraissembablement été soigneusement calculée si l'on se rappelle du mode d'inscription sur le service il y a encore un an. Rien n'est donc du au hasard.

La question de la longévité du modÚle Facebook

Les réseaux sociaux, de part leur nature virale, peuvent développer rapidement leur audience. Pour cela, il faut que quelques ingrédients soient réunis: arriver au bon moment, toucher une cible fortement demandeuse de contacts et déjà organisée en réseau, avoir des relais média important ainsi qu'un coeur de membres qui soient fortement prescripteurs. La recette n'est pas magique: l'échec de Wat.tv, un clone de Myspace en est la démonstration. Facebook remplit toutefois, l'ensemble de ces conditions et s'appuie sur une plateforme technologique relativement solides. Un autre élément explique le succÚs de Facebook: face aux faiblesses de la plateforme par rapport à Myspace, la société a su copié et amélioré un élément stratégie déterminant lié au succÚs de Myspace: les widgets, ces applications développée par des développeurs indépendants ou de petites sociétés qui enrichissent les fonctions offertes par Facebook. Myspace a été le précurseurs mais a été dépassé par leur développement et n'est pas parvenu à les contrÎler. L'audience de Myspace est là, dans difficilement exploitable dans un cadre publicitaire car la plupart des pages Myspace ressemblent à des chambres de lycéens bardés de poster et de choses qui clignotent: outre le faire qu'un bandeau publicitaire se retrouve noyé, les reproductions illégales de matériel sous copyright sont légions sur le site. Ruppert Murdoch a racheté le réseau en 2005, mais aura du mal à le rentabiliser. En revanche, ce rachat a fait augmenter la part d'audience internet de son groupe. Toujours bon pour les marchés. Néanmoins, Facebook a pris conscience début 2007, du fait qu'un trombinoscope sur internet reste un trombinoscope et que pour créer un business model, il fallait enrichir le services. Dans un monde internet résonnant au clairon des légions du « UGC-user generated content » (ou 'contenu généré par les utilisateurs »), Facebook a décidé d'ouvrir les portes de Myspace aux développeur extérieurs.  Depuis juin 2007, on trouve donc des milliers d'applications (en générale, totalement inutiles, donc absolument indispensables) que l'on peut adjoindre à son espace Facebook. Parmi les plus connus: Vampires (vous recevez un message d'un ami qui vous mord et vous devenez un Vampire. Avide de sang à votre tour, vous piegez votre réseau d'amis et leur proposez  de rejoindre la confrérie des Vampires. Autre application: « Avez vous le profil d'un millionnaire ? », un test sous forme de questions qui annonce la probabilité qu'un jour, vous deveniez millionnaire. C'est le développement de ces applications, ainsi que l'ouverture sur l'étranger qui a peris à la plateforme de rattrapper son retard, en quelques mois sur Myspace.

Le problÚme est que passé une phase de croissance, la plupart des réseaux sociaux entre dans une phase de désaffection. Pour vous en convaincre, interrogez ceux de vos amis qui ont créé un espace Myspace en 2006. Qui le met encore à jour. En 2007, comme me le disait une étudiante anglaise croisée dans une auberge de jeunesse en Argentine, "Myspace sucks" et "Facebook is in"

La réelle utilisation de Facebook

Au delà du catalogue de fonctionnalités offertes par la plateformes, seule une poignée d'entre elles, est utilisée, de façon récurrente: la recherche d'amis perdus de vue, le partage de photo et le travail en groupe (surtout chez les étudiants).  Pour le reste, la dynamique de Facebook est parallÚle à celle de Myspace ou de Linkedin (un réseau social réservé aux professionnels): on crée un compte sous la pression sociale d'amis qui indiquent que le service est fantastique et tout nouveau, mais au bout de quelques semaines, la majorité des utilisateurs cessent de s'envoyer des mails via la messagerie Facebook et de se connecter. Ils ne reviennent sur Facebook que pour accepter des invitations d'amis. Le nombre de membres annoncés (80 millions qui deviendront probablement 150 millions d'ici un an) ne reflÚte pas l'importance du service car la plupart des membres ne sont pas actifs.

Le business model de Facebook

Fin octobre 2007, le fondateur de Facebook rĂ©unit, sur la notoriĂ©tĂ© grandissante de son service estampillĂ©e Web 2.0, 250 dĂ©cideurs du web pour leur annoncer la nouvelle version  de l'offre publicitaire de Facebook. La rĂ©volution, qui se prĂ©sente comme une rupture, aprĂšs 100 annĂ©es de communication mass media, est un pĂ©tard mouillĂ©.  Le fondateur se contente d'annoncer que les entreprises pourront crĂ©er des espaces Facebook enrichis et qu'elles pourront diffuser de la publicitĂ©, de façon contextuelle. Elles pourront choisir Ă  quel type de profil sera envoyĂ© la publicitĂ© sous forme de bandeau (en fonction de la CSP, de l'origine gĂ©ographique et des goĂ»ts de chaque membre). Facebook est donc appelĂ© Ă  devenir un support de publicitĂ© qui cible mieux que ses concurrents. Mais, pas de rĂ©volution comparable Ă  celle introduite par Goto.com en 1999 qui inventa cette annĂ©e-lĂ  la vente de liens sponsorisĂ©s aux enchĂšres et par la mĂȘme occasion, sauva de la faillite, les moteurs de recherche et prĂ©para un avenir glorieux Ă  Google.  Le marketing dans les moteurs de recherche (rĂ©fĂ©rencement naturel et liens sponsorisĂ©s) reprĂ©sente la vĂ©ritable rupture publicitaire d'internet car il repose sur la diffusion de publicitĂ© qui ne s'affichent qu'au moment prĂ©cis oĂč l'internaute recherche un produit ou un service.

Faut-il intégrer Facebook dans sa stratégie de web marketing ?

Jusqu'Ă  prĂ©sent, Facebook a Ă©tĂ© utilisĂ© de trois façons. Tout d'abord, de façon artisanale, en prenant des contacts commerciaux comme on le fait sur Myspace ou Viadeo.com. La plateforme permet d'identifier rapidement des contacts professionnels (via leur fonction ou leur sociĂ©tĂ©) ou des particuliers en fonction de leurs centres d'intĂ©rĂȘts qui permettent d'induire des besoins liĂ©s Ă  ces centres d'intĂ©rĂȘts. Ensuite, quelques milliers de petits entrepreneurs ont utilisĂ© le systĂšme des Facebook Flyers, un format publicitaire hybride qui mĂšle Texte et photos au format timbre poste. Ce systĂšme est particuliĂšrement adaptĂ© aux services internet qui ciblent les Ă©tudiants et ont besoin de faibles volumes de trafic sur leur site.

Enfin, l'exploitation essentielle consiste en la diffusion de bandeaux. Avantage: la charte graphique Ă©tant Ă©purĂ©e, les bandeaux d'un format dĂ©spĂ©rĂ©ment classique, sont visibles. DĂ©savantage: les bandeaux sont en rupture total avec le contexte de consultation du site qui est proche des sites de webmails (de type Yahoo) oĂč la publicitĂ© est d'une relative inefficacitĂ©, en raison de la concentration des internautes sur leur rĂ©seau et de leur hemerticitĂ© Ă  la publicitĂ© presque totalement ignorĂ©e.

Les opérations de marketing à lancer sur Facebook

Il existe, néanmoins des perspectives intéressantes pour organiser des opérations de promotion sur Facebook. La plus prometteuse, mais aussi la plus immature est l'utilisation de widgets (voir notre article sur le  widget marketing  ), ces applications qui enrichissent un espace Facebook. Les widgets sont un des seuls formats qui permette à une marque d'entrer en contact de façon positive, avec un fort niveau d'attention, avec les membres de Myspace. L'objectif est de créer une application que les internautes se transmettent spontannément. Pour cela (et, il s'agit d'un réelle difficulté), il faut inventer un concept qui reçoivent un écho auprÚs des membres. Soit l'application rend un service réel (les prévisions météo, par exemple), soit l'application existe, de part son caractÚre innovant ou humoristique. On retrouve les éléments centraux des widgets que l'on installe sur son bureau comme le Widget de Southwest Airlines. Particularité des widgets Facebook, lors de leur installation par l'utilisateur, il est culturellement acccepté de proposer à ce dernier de pousser l'application vers les membres de son réseau

En terme de retour sur investissement, on ne peut en attendre que de l'image et de la notoriĂ©tĂ©. Autre tactique dans la mĂȘme lignĂ©e: lancer une campagne de bandeaux sur Facebook pour lancer un widget de bureau: c'est ce qu'a fait UPS pour augmenter le nombre de tĂ©lĂ©chargement de son widget de tracking de paquets confiĂ©s Ă  UPS.

Quel est l'avenir de Facebook ?

Facebook va probablement devenir le premier service de recherche de personnes de la planĂšte: si Facebook franchit d'ici 2010, le cap des 20% des internautes inscrits (soit 200 millions de personnes, contre 80 millions actuellement) d'ici 2010 pour 6 millions de Français (contre probablement 1 million Ă  fin 2007), Facebook deviendra, paradoxalement un concurrent des pages blanches. Ce qui lui assurera un nombre de connexion substantiel.  Si Facebook souhaite autre chose qu'un face book (trombinoscope), Facebook aura besoin d'application qui apporte une valeur ajoutĂ©e supĂ©rieure Ă  celle des widgets actuels (le modĂšle de Netvibes qui repose sur des bases similaires s'essoufle). Son business model est fragile lorsque l'on sait que la publicitĂ© rĂ©volutionnaire telle que la propose Facebook depuis fin octobre 2007, va devenir la norme et suffit rarement Ă  assurer l'Ă©quilibre financier d'un site. Le dĂ©veloppement et la survie de Facebook tient donc beaucoup Ă  sa capacitĂ© un business model rĂ©ellement nouveau. Dans un contexte de spĂ©culation aussi fort qu'on l'a connu Ă  la fin de la bulle internet de l'annĂ©e 2000, Microsoft, totalement exclus de la vague des rĂ©seaux sociaux (en dĂ©pit du lancement des MSN Spaces), a pris une part dans le capital de Facebook qui valorise la sociĂ©tĂ© environ 10 milliards d'euros. Cette valorisation est sans commune mesure avec les perspectives de dĂ©velloppement de Facebook dont le business model repose sur un modĂšle de publicitĂ© « rĂ©volutionnaire » au dire de son fondateur (traduisez « extrĂȘmement risquĂ© et expĂ©rimental »). Il est probablement que l'on assistera un phĂ©nomĂšne de dĂ©valorisation Ă  moyen terme comme cela a Ă©tĂ© le cas de Skype rachetĂ© par Ebay deux fois trop cher (4,3 milliards de dollars, soit 1,2 milliards de dollars trop cher aux dires d'Ebay)

Le conseil de Neodia

En attendant, le meilleur moyen d'utiliser Facebook en tant qu'outil de webmarketing est probablement de crĂ©er un widget, un espace pour votre entreprise, de lancer des Facebook Flyers et de prĂ©parer une jolie histoire Ă  proposer Ă  la presse offline. Le retour presse des pionniers du Facebook marketing sera infiniment supĂ©rieur Ă  l'attention et au trafic que vous capterez auprĂšs des membres de Facebook sur le site lui-mĂȘme.

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business model meta facebook metaverse

Quel est le business model de Meta [Facebook] ?

Facebook est un business model basĂ© sur l’attention . À ce titre, ses algorithmes condensent l’attention de plus de 2,4 milliards d’utilisateurs en juin 2019. Les revenus publicitaires de Facebook ont reprĂ©sentĂ© 31,9 milliards de dollars, soit 98,66 % de ses revenus totaux. Facebook Inc. dispose d’un portefeuille de produits composĂ© d’Instagram, Messenger, WhatsApp et Oculus. L’entreprise a changĂ© de nom pour devenir Meta. 

Table des matières

Facebook, les métavers et le changement de marque en Meta

À la fin du mois d’octobre 2021, Mark Zuckerberg a annoncĂ© le changement de marque de Facebook Inc. en Meta. Une entreprise qui se concentre et se consacre Ă  la construction du Metaverse. Au-delĂ  des mots Ă  la mode et de la communication d’entreprise. Qu’est-ce que cela implique ? Laissez-moi vous le montrer, mais commençons par regarder Facebook avant Meta.  

pdf du business model canvas de l'entreprise Meta

Aperçu des statistiques et des faits clés de Facebook

  • Comme indiquĂ© officiellement par Facebook, le siĂšge principal de la sociĂ©tĂ© est situĂ© au 1 Hacker Way, Menlo Park, Californie 94025.
  • Comme nous l’avons soulignĂ©, le “Hacker Way” est l’Ă©tat d’esprit de Mark Zuckerberg en matiĂšre de stratĂ©gie commerciale.
  • Facebook, dĂ©sormais Meta, comptait 58 604 employĂ©s au 31 dĂ©cembre 2020.
  • L’entreprise a Ă©galement dĂ©clarĂ© 2,41 milliards d’utilisateurs actifs mensuels (rappelez-vous que Facebook Inc, comprend Ă©galement d’autres produits comme Instagram, bien qu’ils affectent le rĂ©sultat net de Facebook, Facebook ne rapporte pas quelle part provient de chaque produit et ne nous dit pas le nombre d’utilisateurs de ces plateformes). 
  • Au cours des six premiers mois de 2019, Facebook a rĂ©alisĂ© 31,9 milliards de dollars, contre 25,1 milliards de dollars au cours des six premiers mois de 2018. 
  • Pourtant, le rĂ©sultat d’exploitation des six premiers mois de 2019 Ă©tait de 7,9 milliards de dollars, contre 11,3 milliards de dollars en 2018. Cette baisse est principalement due aux charges Ă  payer lĂ©gales, en raison du rĂšglement de la FTC qui a reprĂ©sentĂ© 5,76 milliards de dollars de coĂ»ts supplĂ©mentaires pour l’entreprise.
  • Au cours des premiers mois de 2019, le modĂšle Ă©conomique de Facebook a Ă©tĂ© tirĂ© Ă  98,66% par la publicitĂ© (31,53 milliards de dollars de revenus) contre 98,55% en 2018 (plus de 28,4 milliards de dollars).
  • En juin 2019, Facebook a dĂ©pensĂ© 20% de ses revenus en R&D (3,31 milliards de dollars). Alors qu’il a dĂ©pensĂ© 14% de ses revenus dans les activitĂ©s de vente et de marketing (2,41 milliards de dollars)

Comment Facebook gagne-t-il de l’argent ?

Facebook gagne de l’argent grĂące Ă  un modĂšle Ă©conomique publicitaire . La quasi-totalitĂ© des revenus provient de la publicitĂ© ciblĂ©e. En effet, sur les presque 86 milliards de dollars de revenus, en 2020, plus de 84 milliards de dollars Ă©taient des revenus publicitaires. 

La rĂ©partition des revenus de Facebook en 2020 Ă©tait la suivante: 

  • La publicitĂ© (plus de 98 % des revenus) : elle consiste principalement Ă  afficher des produits publicitaires sur Facebook, Instagram, Messenger et des tiers. Comme Facebook l’a soulignĂ©, en 2020, le nombre de publicitĂ©s diffusĂ©es a augmentĂ© de 34 %, contre environ 33 % en 2019. 
  • Paiements et autres frais (moins de 2 % du total des revenus) : il s’agit des frais nets reçus des dĂ©veloppeurs utilisant l’infrastructure Payments ou des revenus provenant de la livraison de dispositifs de plateforme de rĂ©alitĂ© virtuelle et surtout des revenus provenant de la livraison de dispositifs matĂ©riels grand public.

À l’heure oĂč nous Ă©crivons ces lignes, le rĂ©seau social crĂ©Ă© par Mark Zuckerberg en 2004 dans sa chambre d’Ă©tudiant Ă  Harvard vaut prĂšs de mille milliards de dollars. Si Facebook Ă©tait un pays, il serait le plus peuplĂ© de la planĂšte !

Le business model de Facebook est assez simple et repose sur la publicitĂ©. Pourtant, l’entreprise a rĂ©ussi Ă  dĂ©gager une telle valeur commerciale de ses activitĂ©s qu’elle est devenue l’un des gĂ©ants technologiques les plus rentables, rivalisant avec Google, Netflix, Amazon et Apple.

Business Model Meta PDF

La mission de Facebook 

La mission de l’entreprise est de “donner aux gens le pouvoir de crĂ©er une communautĂ© et de rapprocher le monde.”

Comment cette mission est-elle accomplie aujourd’hui ? En crĂ©ant des produits qui permettent aux gens de se connecter et de partager avec leurs amis et leur famille via des appareils mobiles, des ordinateurs personnels, des casques de rĂ©alitĂ© virtuelle et des appareils domestiques. 

Les cinq piliers du Business Model de Facebook

L’entreprise dans son ensemble repose sur cinq piliers ; comme indiquĂ© dans son rapport annuel de 2017 :

Facebook permet aux gens de se connecter, de partager, de dĂ©couvrir et de communiquer entre eux sur des appareils mobiles et des ordinateurs personnels. Il existe plusieurs façons d’entrer en contact avec les gens sur Facebook, la plus importante Ă©tant le fil d’actualitĂ© qui affiche une sĂ©rie d’histoires et de publicitĂ©s classĂ©es par algorithme et individualisĂ©es pour chaque personne.

Comme nous l’avons soulignĂ© ici, le fil d’actualitĂ© est l’Ă©lĂ©ment crucial de Facebook. C’est lĂ  que l’entreprise peut faire participer ses utilisateurs. C’est aussi l’endroit oĂč l’entreprise parvient Ă  monĂ©tiser ses utilisateurs.

Messenger est une application de messagerie qui permet aux gens de se connecter facilement avec d’autres personnes, groupes et entreprises sur une variĂ©tĂ© de plateformes et d’appareils.

WhatsApp est une application de messagerie rapide, simple et fiable, utilisée par des personnes du monde entier pour se connecter en toute sécurité et en privé.

La technologie de rĂ©alitĂ© virtuelle et la plateforme de contenu Oculus alimentent des produits qui permettent aux gens d’entrer dans un environnement totalement immersif et interactif pour s’entraĂźner, apprendre, jouer, consommer du contenu et se connecter avec d’autres personnes.

Le produit principal, qui permet aux gens de se connecter, de partager, de dĂ©couvrir et de communiquer entre eux sur des appareils mobiles et des ordinateurs personnels. Parmi les principales fonctionnalitĂ©s de Facebook, citons : Le fil d’actualitĂ© Facebook, les Stories, les Groupes, les boutiques, le Market place, les ActualitĂ©s et la Veille.

  Instagram

Instagram gagne de l’argent via la publicitĂ© visuelle . Faisant partie des produits Facebook, l’entreprise gĂ©nĂšre des revenus pour le business model global de Facebook Inc. Acquise par Facebook pour un milliard de dollars en 2012, Instagram est aujourd’hui intĂ©grĂ©e Ă  la stratĂ©gie commerciale globale de Facebook. En 2018, les fondateurs d’Instagram, Kevin Systrom et Mike Krieger, ont quittĂ© l’entreprise, Facebook poussant Ă  une intĂ©gration plus Ă©troite des deux plateformes.

C’est une communautĂ© qui permet de partager des histoires visuelles par le biais de photos, de vidĂ©os et de messages directs. Instagram est Ă©galement un endroit oĂč les gens peuvent rester connectĂ©s avec les intĂ©rĂȘts et les communautĂ©s qui leur tiennent Ă  cƓur.

Le mĂ©dia social mobile Ă  la croissance la plus rapide. Que Facebook a acquis en 2012, pour 1 milliard de dollars, et qui vaut aujourd’hui plusieurs fois plus que cela. Instagram est avant tout une application mobile native, pour partager des photos, des vidĂ©os, et une messagerie privĂ©e, et se connecter avec et faire des achats auprĂšs de leurs entreprises et crĂ©ateurs prĂ©fĂ©rĂ©s. Les principales fonctionnalitĂ©s d’Instagram sont les suivantes : le fil d’actualitĂ© Instagram, les Stories (qui sont devenues un standard dans les mĂ©dias sociaux, ce format a Ă©tĂ© copiĂ© de Snapchat), les RĂ©els (une fonctionnalitĂ© qui est en train de devenir un format standard dans les mĂ©dias sociaux, principalement copiĂ©e de TikTok), IGTV, Live, Shops et la messagerie.

WhatsApp, l’application de messagerie, qui a Ă©tĂ© rachetĂ©e par Facebook pour 19 milliards de dollars en 2014, que Facebook a intĂ©grĂ©e au sein de sa famille d’apps. Si WhatsApp ne monĂ©tise pas directement avec des publicitĂ©s, elle est intĂ©grĂ©e dans les autres produits.

Facebook Reality Labs

Facebook Reality Labs est le laboratoire de rĂ©alitĂ© augmentĂ©e et virtuelle qui produit du matĂ©riel et des appareils grand public. Il est composĂ© d’Oculus, leader des casques VR, que Facebook a acquis en 2014 pour 2,3 milliards de dollars. Oculus Quest, la principale gamme de produits de ce qui a Ă©tĂ© rebaptisĂ© Facebook Reality Labs, est le dispositif VR qui jouera Ă©galement un rĂŽle clĂ© dans le dĂ©veloppement du Metaverse. 

Nous verrons pourquoi le Metaverse joue un rĂŽle si important pour l’avenir de Facebook. 

C’est une question d’ARPU : Combien valez-vous pour Facebook ?

ARPU signifie “ average revenue per user” soit le revenu moyen par utilisateur. En bref, il s’agit de savoir combien d’argent une entreprise peut obtenir en moyenne de chaque utilisateur. Dans le cas de Facebook, nous pouvons prendre en compte les utilisateurs actifs mensuels.

Pour une entreprise comme Facebook, dont plus de 98 % des revenus proviennent de la publicitĂ©, le temps que les utilisateurs passent sur le “fil d’actualitĂ©” est crucial pour augmenter les paramĂštres de rentabilitĂ© de l’entreprise.

Ce n’est pas seulement parce que Facebook est une sociĂ©tĂ© de publicitĂ©, mais aussi en raison de la maniĂšre dont son modĂšle Ă©conomique a Ă©tĂ© construit. Si vous pensez Ă  Google, ce qui permet Ă  l’entreprise de monĂ©tiser ses utilisateurs n’est pas nĂ©cessairement le temps qu’ils passent sur les pages de rĂ©sultats de recherche. Il s’agit plutĂŽt de la rapiditĂ© avec laquelle les utilisateurs peuvent trouver ce dont ils ont besoin. Une fois qu’ils ont cliquĂ©, c’est ainsi que Google gagne de l’argent.

Bien sĂ»r, les choses Ă©voluent rapidement, tant sur Google que sur Facebook. Cependant, Ă  l’heure actuelle, plus vous passez de temps sur Facebook et plus vous y ĂȘtes actif, plus vous lui permettez de gagner de l’argent. Et encore ? Les utilisateurs ne naissent pas tous Ă©gaux. En fait, en fonction de la gĂ©ographie et du marchĂ© publicitaire de chaque pays, la stratĂ©gie de monĂ©tisation change.

Par exemple, voici combien chaque utilisateur en fonction de sa géographie a valu à Facebook au troisiÚme trimestre 2018 :

  • États-Unis et Canada : 27,61 $
  • Europe : 8,82$
  • Monde entier : 6,09$

Par consĂ©quent, un utilisateur des États-Unis ou du Canada en 2018 vaut plus qu’un utilisateur d’Europe ou de la rĂ©gion Asie-Pacifique. L’objectif Ă  long terme pour Facebook est de continuer Ă  augmenter sa monĂ©tisation pour chaque utilisateur, en particulier dans les rĂ©gions du monde en dĂ©veloppement oĂč il y a encore de la place pour faire croĂźtre la base d’utilisateurs, qui a plutĂŽt stagnĂ© aux États-Unis et au Canada :

Facebook entre dans le Metaverse !

Le business model de Facebook est assez simple : la publicitĂ©. MĂȘme s’il y a deux sources de revenus, la plupart des revenus proviennent des publicitĂ©s.

Je ne serais pas surpris de voir les autres sources de revenus, autres que la publicitĂ©, augmenter dans les prochaines annĂ©es. C’est une bonne chose de diversifier les sources de revenus.

Toutefois, Ă  l’heure actuelle, la croissance de l’entreprise est liĂ©e Ă  sa capacitĂ© Ă  mobiliser ses utilisateurs actifs quotidiens. 

Certains utilisateurs (par exemple, l’AmĂ©rique du Nord et l’Europe) ont plus de valeur sur Facebook parce que ces rĂ©gions sont monĂ©tisĂ©es diffĂ©remment. Il existe Ă©galement une mesure clĂ© qui nous indique si la valeur de Facebook continuera Ă  croĂźtre sur le long terme : L’ARPU. 

Facebook, avec Google, est le marchand d’attention le plus rentable. L’entreprise a imitĂ© avec succĂšs la machine publicitaire de Google. Avec quelques lĂ©gĂšres diffĂ©rences.

PremiĂšrement, les publicitĂ©s de Facebook sont poussĂ©es vers les utilisateurs via le ciblage , alors que dans le cas de Google, ces publicitĂ©s sont poussĂ©es en fonction de la recherche contextuelle . DeuxiĂšmement, lĂ  oĂč la distribution de Google passe par la propriĂ©tĂ© du matĂ©riel (Google fabrique le Pixel), du navigateur (Google possĂšde Chrome), du systĂšme d’exploitation mobile (Google gĂšre Android) et de la recherche. Ainsi, Google (Alphabet) est beaucoup plus intĂ©grĂ© verticalement :

La distribution de Facebook est principalement basĂ©e sur des marques fortes. Avec les acquisitions d’Instagram, de WhatsApp et d’Oculus, Facebook a conservĂ© une distribution forte, mais principalement basĂ©e sur la force de ces marques. 

Ainsi, Ă  partir de lĂ , nous pouvons vraiment expliquer le passage rapide que Facebook a fait dans le Metaverse. 

Nous pouvons affirmer que le Meta de Mark Zuckerberg est en mode Blitz Scaling. Il essaie Ă  la fois de dĂ©fendre son modĂšle Ă©conomique et d’attaquer le marchĂ© en crĂ©ant une toute nouvelle industrie, potentiellement plus importante que le mobile. 

Pour comprendre cela, nous devons examiner la mise Ă  jour de la confidentialitĂ© d’Apple sur les appareils mobiles.

Le changement de confidentialitĂ© d’Apple

L’Ă©lĂ©ment dĂ©clencheur du changement de marque de Facebook a Ă©tĂ© la menace de survie que reprĂ©sente Apple pour l’ensemble du business model de Facebook. Le 20 janvier 2021, Apple a annoncĂ© la “JournĂ©e de la confidentialitĂ© des donnĂ©es”, oĂč elle a expliquĂ© : 

“ Un jour dans la vie de vos donnĂ©es ” aide les utilisateurs Ă  mieux comprendre comment les entreprises tierces suivent leurs informations Ă  travers les apps et les sites web, tout en dĂ©crivant les outils qu’Apple fournit pour rendre le suivi plus transparent et donner aux utilisateurs plus de contrĂŽle. L’explicatif met en lumiĂšre la gĂ©nĂ©ralisation de certaines de ces pratiques. En moyenne, les applications comprennent six “trackers” d’autres entreprises, qui ont pour seul but de collecter et de suivre les personnes et leurs informations personnelles. Les donnĂ©es collectĂ©es par ces trackers sont assemblĂ©es, partagĂ©es, agrĂ©gĂ©es et monĂ©tisĂ©es, alimentant un secteur Ă©valuĂ© Ă  227 milliards de dollars par an.

Ce n’Ă©tait qu’une autre des mesures prises par Apple pour remanier complĂštement le secteur de la publicitĂ© numĂ©rique. En fait, Apple a commencĂ© Ă  dĂ©ployer un nouveau mode par dĂ©faut pour la confidentialitĂ© sur ses appareils mobiles. Il s’agit d’une dĂ©claration claire indiquant aux utilisateurs que “Facebook souhaite obtenir la permission de vous suivre sur des applications et des sites web appartenant Ă  d’autres entreprises”.

La supply chain du métavers

Cela a conduit et conduit encore de nombreux utilisateurs Ă  refuser le suivi mobile et donc la publicitĂ©. Ce qui pourrait avoir un impact nĂ©gatif sur l’ensemble de l’Ă©cosystĂšme Facebook. 

Dans la lettre du fondateur de 2021, Mark Zuckeberg a soulignĂ© : 

“Nous sommes au dĂ©but du prochain chapitre pour l’internet, et c’est aussi le prochain chapitre pour notre entreprise.”. Au cours des derniĂšres dĂ©cennies, la technologie a donnĂ© aux gens le pouvoir de se connecter et de s’exprimer plus naturellement. Lorsque j’ai crĂ©Ă© Facebook, nous tapions principalement du texte sur des sites web. Lorsque nous avons eu des tĂ©lĂ©phones Ă©quipĂ©s d’appareils photo, l’internet est devenu plus visuel et plus mobile. Les connexions devenant plus rapides, la vidĂ©o est devenue un moyen plus riche de partager des expĂ©riences. Nous sommes passĂ©s du bureau au web puis au mobile, du texte aux photos puis Ă  la vidĂ©o. Mais ce n’est pas la fin de la chaĂźne.”

La prochaine plateforme sera encore plus immersive, un internet incarnĂ© oĂč vous ĂȘtes dans l’expĂ©rience, pas seulement en train de la regarder. C’est ce que nous appelons le mĂ©tavers, et il touchera tous les produits que nous construisons.

Et il a poursuivi : 

“Dans le metaverse, vous pourrez faire presque tout ce que vous pouvez imaginer – retrouver vos amis et votre famille, travailler, apprendre, jouer, faire du shopping, crĂ©er – ainsi que des expĂ©riences totalement nouvelles qui ne correspondent pas vraiment Ă  l’idĂ©e que nous nous faisons aujourd’hui des ordinateurs ou des tĂ©lĂ©phones. Nous avons rĂ©alisĂ© un film qui explore la façon dont vous pourriez utiliser le mĂ©tavers un jour.”

Facebook, maintenant Meta, a soulignĂ© son rĂŽle dans ce dĂ©veloppement : 

“Notre rĂŽle dans ce voyage est d’accĂ©lĂ©rer le dĂ©veloppement des technologies fondamentales, des plateformes sociales et des outils crĂ©atifs pour donner vie au mĂ©tavers, et de tisser ces technologies Ă  travers nos applications de mĂ©dias sociaux. Nous pensons que le metaverse peut permettre de meilleures expĂ©riences sociales que tout ce qui existe aujourd’hui, et nous consacrerons notre Ă©nergie Ă  aider Ă  rĂ©aliser son potentiel.”

Ces déclarations qui semblent inspirées expliquent en fait la menace de survie à long terme qui pÚse sur Facebook, le changement de marque en Meta, et son succÚs à long terme, réalisable si Facebook parvient à construire le Metaverse !

Que pouvez-vous faire dans le Metaverse ?

Bien que la vision de Facebook pour le Metaverse soit limitĂ©e pour le moment, celui-ci pourrait comprendre divers mondes d’affaires, domaines et Ă©cosystĂšmes. En fait, le Metaverse est un terme qui englobe la RV/AR, la cryptographie et bien d’autres choses encore. 

Cependant, dans la vision de Facebook, le Metaverse aura quelques caractĂ©ristiques clĂ©s comme le jeu, le fitness et plus encore : Horizon Home , appels Messenger en rĂ©alitĂ© virtuelle, travail et productivitĂ©,…

RĂ©sumĂ© et conclusion : 

  • Facebook a Ă©tĂ© fondĂ© en 2004 par Mark Zuckerberg. Depuis lors, l’entreprise n’a cessĂ© de croĂźtre. S’il s’agissait d’un pays, Facebook serait probablement le plus peuplĂ© de la planĂšte. Cependant, la capacitĂ© de l’entreprise Ă  augmenter sa valeur au fil du temps repose sur la quantitĂ© d’argent que chaque utilisateur peut gagner en moyenne.
  • Plus de 98 % des revenus de Facebook proviennent de la publicitĂ©. Par consĂ©quent, Ă  moins que les choses ne changent, le fil d’actualitĂ© reste le principal moteur de la monĂ©tisation du contenu de Facebook. Un simple changement dans son algorithme peut influencer l’humeur de milliards de personnes. Il peut Ă©galement affecter la valeur de l’entreprise pour des milliards de dollars.
  • Facebook est rapidement entrĂ© dans le Metaverse, car les modifications apportĂ©es par Apple Ă  la protection de la vie privĂ©e menaçaient Ă©galement la survie Ă  long terme de l’entreprise. C’est pourquoi Facebook, maintenant Meta, s’est engagĂ© dans la construction de ce qu’on appelle le Metaverse. 

À retenir : 

Facebook , avec ses produits, sa forte attractivitĂ© et sa marque grand public, dispose d’un business model solide, menacĂ© ces derniĂšres annĂ©es par des problĂšmes de confidentialitĂ©, qui ouvrent la voie Ă  une rĂ©glementation potentielle visant Ă  dĂ©manteler l’entreprise. Si cela ne se produit pas, Facebook aura la possibilitĂ© de s’Ă©tendre pour dĂ©finir d’autres marchĂ©s comme la RV.

Si Google (aujourd’hui Alphabet) est nĂ© en tant que moteur de recherche, c’est aujourd’hui une entreprise diversifiĂ©e , mĂȘme si son activitĂ© principale reste la recherche, puisque la plupart de ses revenus proviennent toujours de Google, le moteur de recherche, et de YouTube, le “moteur vidĂ©o”. Cependant, en tant que gĂ©ant de la technologie, dont l’activitĂ© repose principalement sur la publicitĂ©, l’entreprise est en concurrence avec Facebook, Twitter, Microsoft (avec Bing) et Amazon (avec la recherche dans le commerce Ă©lectronique et sa machine publicitaire).

Mark Zuckerberg est le principal actionnaire de l’entreprise Meta . Il n’est pas le seul Ă  conserver la propriĂ©tĂ© et le contrĂŽle de l’entreprise. Facebook, comme Google, a Ă©mis deux types d’actions ordinaires, de classe A et de classe B. Les dĂ©tenteurs d’actions ordinaires de classe B ont droit Ă  dix voix par action, et les dĂ©tenteurs d’actions ordinaires de classe A ont droit Ă  une voix par action. Mark Zuckerberg dispose d’un pouvoir de vote total de 57,9 %. Instagram a Ă©tĂ© rachetĂ© par Facebook, en 2012, pour un milliard de dollars. À ce titre, Instagram est dĂ©sormais sous le contrĂŽle de Facebook. Par consĂ©quent, Mark Zuckerberg est le principal actionnaire de l’entreprise. Lorsque Facebook a acquis Instagram en 2012, il a promis de le garder aussi dĂ©pendant que possible. À partir de 2018, Facebook a affirmĂ© son contrĂŽle sur Instagram. En 2018, le fondateur d’Instagram a quittĂ© l’entreprise.

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Facebook Business Model | How does Facebook make money?

Company: Facebook, Inc CEO: Mark Zuckerberg Year founded: 2004 Headquarter: Menlo Park, California, USA Number of Employees (June 2020):   52,534 Public or Private: Public Ticker Symbol: FB Market Cap (Nov 2020):  $786.63 Billion Annual Revenue (2019): $70.697 Billion Profit |Net income (2019): $ 18.485 Billion

Products & Services:  Facebook | Instagram | WhatsApp | Oculus | Facebook Marketplace | Facebook Media | Facebook Messenger | Facebook Ads | Facebook Watch | Facebook Games | Facebook Local | Facebook Business | Competitors:   Apple in messaging| Google in advertising | Amazon in advertising | Tencent in social media & messaging | YouTube in video | Twitter | Snapchat | LinkedIn | Pinterest | Quora | Microsoft | Vkontakte |

Facebook has been a pioneer in triggering a social media revolution in the digital hemisphere. Today it has over 2 billion users worldwide, contributing to the globalization process every day. Initially exclusive to Harvard students in 2004, the site grew in popularity enough to inspire its founder Mark Zuckerberg to expand it in the public domain. The world was never the same once it hit the virtual landscape.

Regardless of the nationality, background, continent or location, as long as there is Internet connectivity present, then Facebook is always available for you to access. With the world more connected than ever, it is highly unlikely that people will ever abandon this platform even for alternative sites like Twitter , Snapchat or Instagram.

Table of Contents

Business Model Canvas of Facebook

Business Model Canvas of Facebook

1. Customers of Facebook

Users – Facebook’s customers mostly comprise its users. Users who wish to communicate with different people and interact with those in the outside world. Facebook is now its own marketplace where users can buy and sell  property like clothes and jewelry and even fundraise for their respective causes. Remote workers and colleagues working from home can use Facebook’s new Messenger Rooms that allows up to 50 people to meet virtually in a videoconference. [ 1 ]

Advertisers and Marketers – Brands and advertisers also form a part of its customer base that earns revenue for the company by placing offers and promotional ads.

Developers – The site also has its own App and Game development platform where users can play while the game developers like Zynga and Facebook both benefit.

le business model de facebook

2. Value Proposition of Facebook

Global Connectivity – Facebook has made it its mission to spread a free medium of communication and connectivity with people across the world regardless of their nationality, religion, culture or background.

Sharing of ideas – It is a platform where different people can interact with each other and expose themselves to different cultures, experiences, and ideas.

Global Communication – Many popular critics have noted the contribution of Facebook is enhancing common understandings and pioneering efforts in the globalization movement.

Brand Publishing – It is a platform where you can showcase your talents as well as play games whenever you want.

Easy Accessibility – There is no time limit where its network is concerned. Whatever you wish to search will be delivered in your domain.

Business Expansion (Marketplace) – It has also become a platform to utilize your business where you can sponsor, sell or buy from either your own company or any other company.

Virtual reality – With the acquisition of Oculus, Facebook is trying its hand in the field of virtual reality hardware.

Payment infrastructure – user can purchase digital goods or applications from developers using Facebook payment services.

Virtual meeting rooms – Messenger Rooms allow users to create virtual meeting rooms and open for up to 50 people to join and interact just like videoconferencing. While in a room, users can swap their background for a virtual one or apply Facebook’s augmented reality filters. [ 2 ]

Remote work tools and groups – Facebook added remote work tools on its app to facilitate collaboration between colleagues and freelancers. It includes Workplace Rooms that offer more features for professional workers to collaborate on the network. As of May 2020, Work Groups had more than 20 million active monthly users and 170,000 active groups. [ 3 ]

Live-streaming – Facebook also expanded its platform with new tools that enable users to live-stream sessions and events like wedding or birthday for friends and family to attend. The live-streaming feature is also used by professionals for remote work. [ 4 ]

3. Channel of Facebook

Internet – The first prerequisite is the Internet for its service; Facebook operates through the Internet via Laptops, Computers, Tablets or Smartphones.

Website & mobile apps – Then, it makes its usage of its website and mobile app to reach more users. Through its site, Facebook allows advertisers to market their products. Many public figures and celebrities have also contributed to its channeling efforts.

Third party developer Tools and APIs – These are used by developers for channeling purposes as well. Other partnerships assist in these purposes in their own distinct ways depending on the agreement.

4. Customer Relationships of Facebook

Self Service platform – Facebook’s network and site are user-friendly and easily accessible for its users. It assists new users through its instructions to form their own accounts and identities. The users gradually get the hang of it and realize how easy it can be utilized.

Self-Taught Site – It is basically a self-learning site. You can expand your online visibility by finding more friends through your new profile owing to Facebook’s community building applications.

Global Salesforce – Facebook has an extensive global sales organization that works directly with Advertising agencies and ad resellers. Sales work to attract, retain and support advertisers.

5. Key Partners of Facebook

Content Creator – Key Content Partners such as Movies, TV Shows, Gaming, Music and News articles. Facebook recently signed several deals for the right to show music videos on the platform. The partnership includes Universal Music Group , Sony Music Entertainment, and Warner Music Group, which are the three largest music houses. [ 5 ]

Third Party – Facebook’s platform continues to create new partners for it as it grows. Mobile operating system developer (iOS, Android), credit card companies (Visa, PayPal ), handset manufacturers ( Apple , Samsung ), and browser developers (Safari, Chrome, Firefox) have collaborated with Facebook.

6. Key Activities of Facebook

Platform development & maintenance – Facebook is a platform that produces a myriad of activities. One of them being its web development alongside App Development and game development.

Data maintenance and security – Invest in user data security and privacy.

Establish partnership & develop new offer – It offers other activities like projects, marketing, software development and other forms of innovation which it has been duly credited for.

Strategic acquisition – such as Instagram, WhatsApp , Oculus. Its most recent acquisition was a Swedish mapping start-up Mapillary that built a street-level imagery platform for creating maps using photos of members of the public. [ 6 ]

Maintaining government regulations – complying with laws in different countries is essential for Facebook operations.

Hire & retain talent

Sales, marketing and operations

  • Sustainability – Facebook undertakes a variety of activities to attain its sustainability goals. It has invested heavily in green energy to reduce its greenhouse gas emissions and is now one of the largest buyers of renewable energy in the world. In 2019, 86% of its operations were powered by renewable energy, compared to 75% in 2018. [ 7 ]

7. Key Resources of Facebook

Platform – Facebook utilizes its platform as its primary resource to access more users and advertiser. The more users’ access and log in to its site the more subsidiaries it receives.

Network – Facebook’s network has provided limitless communication opportunities for its users despite their background.

Technology talent – Facebook takes immense pride in its technology and pool of talented employees. It was able to hire and retain. Thanks to its brand value.

8. Cost Structure of Facebook

Platform – Majority of the costs incurred by Facebook are directed in its platform that amasses millions of users worldwide.

Data Maintenance – Facebook incurs considerable costs from its Data Maintenance owing to how it manages, stores and protects its data, including the cost of data centers maintenance, equipment purchases, and upgrades.

Content acquisition cost – Facebook license and pay to content producers to increase user engagement.

Research and Development – Facebook focuses much of its time in the growth of its platform which demands costly investments.

Marketing & advertising – Facebook’s marketing strategy revolves around the audience and how it can expand that base. This tends to cost them exponentially.

Customer Service – Facebook values the feedback of its customers. It invests substantially in providing its services to customers who are new or require assistance in managing their accounts.

At a high level, according to Facebook’s 2018 annual report, here is a breakdown of its cost:

Facebook Cost breakdown (FY2018)

*Cost of revenue includes Operations expense, Datacenter, traffic and content acquisition cost, partner payment, and credit processing fees, etc.

*General & Administrative cost includes employees compensation and salaries, office maintenance, legal, HR, finance and administrative expense. 

9. Revenue Stream of Facebook

How does facebook make money .

Let’s see how does Facebook make money?

The most vital money making system for Facebook is in its advertising program. Most of its revenue (99%) is generated from advertising alone. It has always supported itself by its ads and will most definitely continue down this path. In Q3 2020, Facebook’s quarterly ad revenue was $21.2 billion , up by 22.1% compared to Q3 2019. [ 8 ]

Many have begun to spread conspiracy theories that Facebook will someday begin charging its users for utilizing or accessing their site. But these have been dismissed as mere rumors and fake news.

Self-Serve Advertising

  • With Facebook’s self-serve platform for advertising, you simply have to seek out Facebook’s “Following” page and create your own campaign of advertising.
  • These advertisements can be shown on sidebars such as events, groups, profile pages, and other applications on Facebook.
  • Facebook uses its advertising strictly for a target audience, which is diverse according to age, gender, and relationship lines.
  • It also relies heavily on restaurants, doctors, lawyers, and many small businesses or professionals to utilize its self-service advertising to generate its revenue.

Engagement Ads

  • Apart from their self-serve advertisements, Facebook claims additional revenue from their “Engagement Ads” as well.
  • These engagement ads are placed on Facebook’s homepage and are considered as key solutions for large advertising brands.
  • All user has to do is log in, and he can interact with some of these ads on the right side of the site’s homepage.
  • Facebook has been working to increase its recruitment of brand advertisers.
  • Some of the work has been created in the form of the Brand Lift. This product encourages large brands to test their advertising campaigns in terms of their effectiveness.
  • Through this, more advertisers can utilize the product and adopt Facebook as their main campaigner.

Payment Revenue 

It’s the fees that Facebook receives from the developer community or wholesalers for utilizing Facebook’s payment infrastructure . Facebook charges a fee for any business transaction on its platform, whether it be :

  • Marketplace featured deals
  • Sale of digital products like Zynga poker chips,
  • Sale of apps from developers,
  • Money transfer to friends,
  • Fund Raiser’s transaction fees  etc. 

Sale of Oculus

Facebook sells “ Oculus ” Virtual Reality (VR) products and makes a small portion of revenue from its sale. It introduced Oculus Go in 2018, starting at $199 that relied on the user’s smartphone for computing, and then later launched a more powerful all-in-one headset Oculus Quest, Oculus Rift, and Rift S, all going for $399 Quest.

In Q1 2020, Facebook shipped 55,000 units of Oculus Go , 141,000 Quest units, and a combined 87,000 units of the Rift and Rift S headsets. Oculus sales contributed to the revenue of $297 million from its non-advertising businesses. It announced that it stop the sale of Oculus Go in 2020 after demand declined in subsequent quarters. [ 9 ]

Facebook Revenue breakdown (FY2018)

Future Revenue possibilities

WhatsApp, a giant social messaging platform, is still not monetized successfully to its full potential. Facebook can potentially make a huge amount of revenue from Whatsapp in the near future. Another potential revenue stream is its Libra cryptocurrency that was launched in 2019 but has faced pushback by lawmakers from countries across the world based on the company’s history of scandals. If the Libra project is successful, Facebook can become the biggest player in digital payments in the world as an alternative global transaction system. [ 10 ]

Read: How does WhatsApp make money?

How does Facebook make money?

In Conclusion

Facebook is a gift that just keeps on giving. It has continued to handle controversies and competition at a safe place without losing too much in terms of revenue or public image. Although many social media platforms have risen since its establishment, they are not as commonly used as Facebook.

Many sites like Twitter and Instagram have managed to provide adequate competition, but others like SnapChat, Pinterest, Tumblr and others continue to struggle in the hopes of catching up to their competitors.

All in all, Facebook is the one that will remain constant in the long run.

 References & more information

  • Bond, S. (2020, April 24). Facebook Launches Rival To Video-Meeting App Zoom . NPR
  • Newton, C. (2020, Apr 24). Messenger Rooms are Facebook’s answer to Zoom and Houseparty for the pandemic . The Verge
  • Hutchinson, A. (2020, May 21). Facebook Announces New Collaboration Tools for Workplace, Including First Steps into VR Offices . Social Media Today
  • Perino, M. (2020, May 19). How to find live videos on Facebook on a computer or mobile device . Business Insider
  • Wagner, K. (2020, July 31). Facebook Is Set to Finally Get the Rights to Show Music Videos . Bloomberg
  • Shead, S. (2020, June 19). Facebook buys start-up in the latest push to take on Apple and Google at street-level mapping . CNBC
  • Pierce, D. (2020, July 7). Facebook’s closer to its sustainability goals, but not quite there . Protocol
  • Johnston, M. (2020, Nov 5). How Facebook Makes Money . Investopedia
  • Rodriguez, S. (2020, June 23). Facebook cancels its cheapest VR headset to focus on pricier, more powerful models . CNBC
  • Feiner, L. (2020, April 16). Facebook’s vision for a new cryptocurrency gets watered down as it attempts to woo regulators . CNBC

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le business model de facebook

le business model de facebook

WhatsApp: comment l'application gagne de l'argent si son service est gratuit pour la plupart des utilisateurs ?

  • Boris Miranda (@ivanbor)
  • BBC News Mundo

Logo

Crédit photo, Getty Images

L'entreprise parie sur un plan d'affaires différent pour générer des bénéfices directs.

"Facebook et Instagram sont les vitrines et WhatsApp est la caisse enregistreuse."

C'est ainsi que Matt Idema, le directeur des opérations de WhatsApp, décrit le modÚle économique de l'application de messagerie.

Sous l'aile de Facebook, sa sociĂ©tĂ© mĂšre, l'application a laissĂ© derriĂšre elle l'Ă©poque oĂč elle aspirait Ă  gĂ©nĂ©rer des profits Ă  partir des abonnements annuels de ses utilisateurs et se concentre dĂ©sormais sur les services aux entreprises et les commissions pour les transactions financiĂšres par le biais de WhatsApp Business et d'autres fonctionnalitĂ©s dĂ©jĂ  mises en Ɠuvre dans des pays comme l'Inde.

A lire aussi sur BBC Afrique:

WhatsApp : vos données chez Facebook

  • Italie: une amende infligĂ©e Ă  WhatsApp
  • Les messages Whatsapp vont disparaĂźtre aprĂšs 7 jours

Ainsi, une petite entreprise peut partager son catalogue de produits à partir de l'application et interagir avec ses clients, tout comme une grande entreprise a la possibilité d'utiliser WhatsApp comme centre de service clientÚle et pour les ventes et les achats.

Ce plan, selon les experts consultés par BBC Mundo, a un énorme potentiel de croissance, mais il relance également le débat sur la maniÚre dont Facebook utilise les données des utilisateurs pour générer des profits.

La base de données de WhatsApp contient des informations de 2 milliards de personnes.

"WhatsApp est gratuit pour ses utilisateurs parce que, d'une certaine maniÚre, le produit, c'est eux", déclare l'analyste technologique Pilar Saenz à la BBC Mundo.

Un achat de plusieurs milliards de dollars

L'application de messagerie la plus populaire au monde est présente dans plus de 180 pays.

Elle a été fondée en 2009 et rachetée par Facebook en 2014 pour environ 20 milliards de dollars.

À l'Ă©poque, on tente de faire payer un abonnement annuel d'un dollar US, mais l'idĂ©e est abandonnĂ©e par la suite car jugĂ©e "dĂ©passĂ©e".

Au moment de l'achat, Zuckerberg s'engage à maintenir deux des piliers de la politique de la plateforme de messagerie : ne pas inclure de publicité et ne pas utiliser les données des utilisateurs.

Puis, comme l'explique Såenz, depuis 2016, cette promesse a commencé à se briser, donnant naissance au nouveau modÚle de WhatsApp.

"Facebook a fait cet achat parce qu'il savait qu'il s'agissait d'une énorme base de données et qu'elle allait se développer. C'est pourquoi, depuis 2016, WhatsApp a commencé à transmettre des informations sur ses utilisateurs. Ces données, pour ainsi dire, alimentent le plan d'affaires de Facebook", explique M. Såenz, qui est coordinateur de projet pour la fondation Karisma, une organisation basée en Colombie qui surveille le développement des nouvelles technologies.

Cet achat de plusieurs millions de dollars de l'application de messagerie n'était que le début d'un projet plus ambitieux.

Logo facebook

Facebook a racheté WhatsApp pour environ 20 milliards de dollars.

Facebook fait deux autres investissements en 2020 pour consolider WhatsApp comme sa grande caisse d'enregistrement.

Elle dépense 5,7 milliards de dollars US pour acheter la société indienne de solutions numériques Jio Plattforms et, peu aprÚs, un autre milliard de dollars US dans Kustomer, une société spécialisée dans le commerce électronique.

L'objectif, selon les experts, est de disposer de tout l'environnement technologique nécessaire pour que WhatsApp fonctionne comme un centre de transaction et, bien sûr, génÚre davantage de profits.

Le plus grand centre de service Ă  la clientĂšle du monde

Une particularité de WhatsApp c'est de laisser la publicité en dehors de l'application, contrairement aux autres plateformes de sa société mÚre qui jouent le rÎle de "vitrine" de produits et de services.

"Contrairement Ă  Twitter, Google, Instagram ou Facebook lui-mĂȘme, WhatsApp n'inclut pas de publicitĂ© et ne gĂ©nĂšre donc pas de revenus directs", explique Ă  BBC Mundo Cristian LeĂłn, directeur de la programmation de Asuntos del Sur, une organisation d'innovation et de politique basĂ©e en Argentine.

L'expert ajoute que, de plus, la plateforme de messagerie est une application "fermĂ©e", de sorte qu'un dĂ©veloppeur ne peut pas facilement accĂ©der Ă  son code pour dĂ©velopper d'autres technologies ou des services complĂ©mentaires qui apporteraient des revenus Ă  WhatsApp, ce qui peut ĂȘtre fait sur Telegram , l'un de ses concurrents.

"Quelle est donc sa valeur commerciale ? Sa valeur intrinsÚque réside nécessairement dans ses données. C'est une source trÚs riche d'informations commercialisables avec des numéros de téléphone, des horaires et des temps d'utilisation, la géolocalisation, etc. Et enfin, il y a les entreprises qui utilisent WhatsApp pour vendre leurs produits et qui exploitent ces données pour établir le profil de clients potentiels", ajoute M. León.

En 2017, la sortie de WhatsApp Business a été annoncée, un service pour les petites et moyennes entreprises qui, selon la société, leur permet de "communiquer avec les clients, de promouvoir les produits et services, et de répondre aux questions pendant l'expérience d'achat".

L'application, qui compte déjà des millions d'utilisateurs, est gratuite, mais plusieurs de ses services ne le sont pas. Bien qu'un expert cité par le magazine Forbes souligne qu'elle peut générer des milliards de dollars chaque trimestre grùce à sa base de données et à son intégration avec Facebook.

Zuckerberg

Mark Zuckerberg pense que WhatsApp a un grand potentiel commercial dans des pays comme l'Inde.

Pilar SĂĄenz souligne qu'avec cette innovation et les rĂ©cents investissements rĂ©alisĂ©s par Facebook, elle vise Ă  faire de WhatsApp le plus grand centre de service client de la planĂšte, oĂč l'on peut rĂ©server des billets d'avion, commander une pizza ou louer une voiture.

"Il est proposé comme un mécanisme permettant aux petites entreprises d'utiliser WhatsApp pour avoir un contact plus direct et personnalisé avec leurs clients, y disposer d'un catalogue d'achats ou programmer des interactions automatisées. Ce n'est pas gratuit", explique-t-elle.

Cependant, l'expert ajoute que le plan d'affaires ne s'arrĂȘte pas lĂ , puisque Facebook a dĂ©veloppĂ© une interface de programmation (mieux connue sous le nom d'API) afin que les grandes entreprises puissent intĂ©grer l'application de messagerie Ă  leurs canaux de service Ă  la clientĂšle.

Par conséquent, il est de plus en plus fréquent qu'une page d'entreprise hébergée sur le réseau social fondé par Zuckerberg comporte un bouton permettant à la personne intéressée de contacter l'entreprise directement via WhatsApp.

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"Cette API offre une intégration entre le systÚme d'information de l'entreprise et la plate-forme de messagerie. C'est un modÚle de centre de service clientÚle intermédiaire que Facebook veut fournir, et c'est pourquoi ils veulent changer les conditions d'utilisation de WhatsApp", dit-il.

En janvier de cette année, un changement a été annoncé dans la politique de confidentialité de l'application de messagerie qui a donné à Facebook un plus grand accÚs aux données des utilisateurs et à leurs interactions avec les entreprises. La mesure devait entrer en vigueur à partir de février, mais elle a été reportée au mois d'avril en raison de critiques.

"Nous parlons d'un centre de service clientĂšle avec beaucoup de donnĂ©es provenant de milliards de personnes oĂč les entreprises paient pour avoir le service. Vous pouvez voir qu'ils ont l'intention de faire grandir ce modĂšle commercial", conclut M. Saenz.

WhatsApp, comme d'autres entreprises technologiques, ne rend pas public le revenu annuel qu'elle perçoit pour ses services.

Et ce n'est pas tout


Si WhatsApp est en passe de devenir la caisse enregistreuse du conglomérat Facebook, en Inde, c'est presque une carte de crédit.

Cellulaire

La protection des données des utilisateurs par les entreprises de Facebook inquiÚte les experts.

L'application ajoute 400 000 nouveaux comptes par mois et compte 200 millions d'utilisateurs actifs dans ce pays asiatique oĂč, en plus de WhatsApp Business, des fonctions telles que les paiements en ligne, les achats directs et les transactions monĂ©taires entre utilisateurs sont opĂ©rationnelles depuis deux ans.

Et la société de messagerie acquiert des revenus directs pour chacune de ces transactions financiÚres.

Zuckerberg lui-mĂȘme a dĂ©clarĂ© en 2020 que l'Inde reprĂ©sente une "Ă©norme opportunitĂ©" et a ajoutĂ© que d'autres pays sont dans sa ligne de mire.

L'un d'entre eux est le BrĂ©sil, oĂč les services de transaction par le biais de WhatsApp sont mis en place petit Ă  petit.

Selon les experts, ce nouveau modĂšle commercial de l'application rappelle la façon dont son concurrent en Chine, WeChat, est passĂ© d'un simple systĂšme de messagerie Ă  une plateforme oĂč l'on peut faire des achats, proposer des produits, payer par carte de crĂ©dit et mĂȘme rencontrer des personnes ayant un projet similaire Ă  celui de Tinder.

Ironiquement, WeChat s'appelait Ă  l'origine le "Chinese WhatsApp" .

Logo

Comment Facebook a-t-il complÚtement changé le business plan de l'application de messagerie qu'il a achetée pour plusieurs milliards de dollars il y a six ans ?

"Cet Ă©norme potentiel commercial qu'ils cherchent Ă  exploiter est dĂ» Ă  l'interopĂ©rabilitĂ© qui peut ĂȘtre gĂ©nĂ©rĂ©e entre WhatsApp, Facebook et Instagram. Vous disposez des donnĂ©es, des outils de socialisation, du profilage et de la segmentation des utilisateurs et avec cela vous gĂ©nĂ©rez un Ă©cosystĂšme qui permet de monĂ©tiser WhatsApp", conclut M. LeĂłn.

Par conséquent, l'expert conclut que la véritable richesse de WhatsApp réside dans les données de ses utilisateurs.

LĂ­nea gris

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Facebook avait racheté ce service de messagerie gratuit pour plus de 20 milliards de dollars en 2014.

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Livre "Plateformes : le business model qui domine le monde"

Tout savoir sur le business model des plateformes

Plateformes , le livre international de référence pour comprendre le phénomÚne business de notre temps, est enfin traduit en français. Extrait.

Les plateformes de l’économie numĂ©rique

Elles sont diverses et nous pourrions trĂšs bien en Ă©laborer une typologie complexe en nous basant sur l’immense variĂ©tĂ© des applications qu’elles proposent. Cependant, pour simplifier, nous les avons divisĂ©es en deux types fondamentaux.

Deux types fondamentaux de plateformes

Figure 1.2 – Deux types fondamentaux de plateformes

Les plateformes d’innovation

Nous avons nommĂ© le premier type les plateformes d’innovation (c’est-Ă -dire qu’elles favorisent l’innovation externe par des entreprises tierces).

Elles consistent gĂ©nĂ©ralement en un ensemble de modules technologiques partagĂ© par l’entreprise et les partenaires de son Ă©cosystĂšme Ă  partir desquels quiconque peut crĂ©er des produits et services complĂ©mentaires, tels que des applications pour smartphones ou du contenu numĂ©rique comme on le trouve sur iTunes ou Netflix .

Par « complĂ©mentaire », on entend que ces innovations ajoutent des fonctionnalitĂ©s augmentant l’utilitĂ© de la plateforme pour ses utilisateurs. Si ces complĂ©ments sont nombreux et de bonne qualitĂ©, celle-ci devient d’autant plus attractive pour les utilisateurs et contributeurs, ainsi que pour les annonceurs et investisseurs. Microsoft Windows, Google Android, Apple iOS et les services Internet d’Amazon, sont des systĂšmes d’exploitation ou de cloud computing qui sont autant de plateformes d’innovation pour les Ă©cosystĂšmes informatiques et les smartphones.

Les plateformes de transactions

Le second type correspond aux plateformes de transactions. Il s’agit principalement d’ intermĂ©diaires ou de marchĂ©s en ligne qui permettent aux individus et entreprises de partager des informations, d’avoir accĂšs Ă  divers produits et services, de les vendre ou de les acheter.

Plus le nombre de participants, de fonctionnalitĂ©s, ou de contenus digitaux et de services est Ă©levĂ©, plus la plateforme de transactions a d’intĂ©rĂȘt.

Aujourd’hui, propulsĂ©es par la connectivitĂ© numĂ©rique globale, Google Search , Amazon Marketplace , Facebook , Twitter et WeChat (propriĂ©tĂ© de Tencent ), sont autant de plateformes de transactions frĂ©quentĂ©es chaque jour par des milliards d’utilisateurs. Mais des exemples bien plus anciens existent aussi : les cartes bancaires Mastercard, Visa et American Express, ainsi que les Pages Jaunes (qui furent un temps, indissociables du tĂ©lĂ©phone), sont-elles aussi des plateformes de transactions, la seule diffĂ©rence Ă©tant qu’elles sont antĂ©rieures Ă  l’ùre numĂ©rique.

Les diffĂ©rences stratĂ©giques entre les deux types sont notables. Souvent, les plateformes d’innovation gĂ©nĂšrent de la valeur en facilitant la crĂ©ation de nouveaux produits et services complĂ©mentaires qui, quoique parfois dĂ©veloppĂ©s en interne, sont le plus souvent crĂ©Ă©s par d’autres entreprises, la plupart du temps sans contrat fournisseur. Les plateformes d’innovation monĂ©tisent leur plateforme en monnayant l’accĂšs Ă  des produits, des services ou des technologies . Dans les quelques cas oĂč elles donnent accĂšs gratuitement Ă  des services ou des technologies (comme le fait par exemple Google avec Android), les revenus viennent gĂ©nĂ©ralement de la monĂ©tisation de leur espace publicitaire .

Les plateformes de transactions, quant Ă  elles, crĂ©ent et proposent de la valeur ajoutĂ©e en facilitant l’achat et la vente de produits et services, ou en facilitant d’autres interactions telles que la crĂ©ation et le partage de contenus. Ces plateformes gĂ©nĂšrent des revenus via les frais de transaction, la publicitĂ© payante ou les deux.

Certaines entreprises commencent par mettre en place une plateforme d’un type, puis en ajoutent un second, tandis que d’autres joignent les deux dĂšs le dĂ©but. Alors que d’autres auteurs utilisent le terme « hybride » pour caractĂ©riser Apple , Oracle, SAP ou Salesforce car elles dĂ©veloppent Ă  la fois des produits et une plateforme, ce n’est pas notre approche.

Dans cet ouvrage , nous employons le terme « hybride » pour caractĂ©riser des entreprises qui adoptent Ă  la fois une stratĂ©gie de plateforme d’innovation et de transactions.

VĂ©ritable sujet de sociĂ©tĂ©, les plateformes numĂ©riques exercent une influence extraordinaire sur nos vies personnelle, professionnelle et politique. Ce business model jusqu’à prĂ©sent rĂ©servĂ© aux entreprises les plus valorisĂ©es de la planĂšte touche dĂ©sormais tous les secteurs et de nouvelles plateformes ne cessent d’ĂȘtre crĂ©Ă©es.

Alors, quelles stratégies adopter pour lancer une plateforme à succÚs ?

L’ouvrage Plateformes  est le fruit de prĂšs de trente ans de recherches, d’idĂ©es et d’expĂ©rience. Il deviendra un rĂ©el atout pour comprendre l’un des plus importants phĂ©nomĂšnes de notre temps et concevoir de futures entreprises numĂ©riques innovantes et plus Ă©quitables.

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Cusumano Michael A.

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Chair professor, strategic management and management of innovation, PSB Paris School of Business

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Enseignant chercheur en management de l'innovation et de la créativité, PSB Paris School of Business

Disclosure statement

David W. Versailles a reçu des financements de Innovation Factory et Bpifrance LeLab pour développer cette recherche.

Valérie Mérindol a reçu des financements de Innovation Factory et BPIfrance Le Lab pour développer cette recherche.

PSB Paris School of Business provides funding as a member of The Conversation FR.

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Les travaux menĂ©s dans les derniĂšres annĂ©es sur les laboratoires d’innovation ouverte et sur les plateformes d’innovation ont permis de souligner plusieurs tendances qui contribuent Ă  la stabilisation de ces organisations. Dans de prĂ©cĂ©dents articles, nous avons dĂ©jĂ  eu l’occasion de souligner le rĂŽle des communautĂ©s, porteuses de nouvelles relations de travail ou encore l’ importance de manager les processus de crĂ©ativitĂ© . Nous avons aussi rappelĂ© la nĂ©cessitĂ© de bien gĂ©rer l’espace physique .

Aujourd’hui, nous commençons Ă  disposer d’assez de recul pour souligner les voies de stabilisation des modĂšles Ă©conomiques des plateformes d’innovation. Nous avons dĂ©veloppĂ© ces Ă©lĂ©ments dans un rapport d’étude commanditĂ© par Bpifrance Le Lab et Innovation Factory sur le rĂŽle des plateformes d’innovation dans les Ă©cosystĂšmes rĂ©gionaux . Ces travaux permettent de dĂ©crire l’évolution de la logique de subventions, de prĂ©senter les rĂ©fĂ©rences de l’analyse des modĂšles Ă©conomiques et, enfin, d’exposer les ressorts principaux des business models des plateformes d’innovation. Cet Ă©tat des lieux permet de tracer les perspectives de stabilisation de ces plateformes pour le futur.

Les plateformes d’innovation : une adaptation continue

Au cours des derniĂšres annĂ©es, plusieurs logiques ont prĂ©valu. Dans un premier temps, les plateformes ont trĂšs souvent vĂ©cu d’une logique de subventions publiques, liĂ©es Ă  la fois aux politiques publiques gouvernementales en faveur de l’innovation et de l’amĂ©nagement du territoire. Dans ce contexte, les plateformes d’innovation se montaient le plus souvent sous la forme juridique des associations sans but lucratif. Il y a trois ou quatre ans, ces subventions ont commencĂ© Ă  diminuer fortement. Cela marque une seconde pĂ©riode dans laquelle les plateformes d’innovation ont Ă©tĂ© contraintes d’imaginer leurs propres modĂšles Ă©conomiques pour continuer Ă  fonctionner.

On a pu alors remarquer que les plateformes sĂ©lectionnaient des formes juridiques particuliĂšres pour chaque type d’activité : Ă  but commercial pour les activitĂ©s qui peuvent trouver leur cible commerciale (par exemple l’incubation ou l’accĂ©lĂ©ration) ; de type privĂ© mais, parfois, Ă  vocation sociale et solidaire pour les entrepreneurs qui visent un impact social ou sociĂ©tal ; de type associatif et sans but lucratif pour les activitĂ©s qui peuvent encore relever d’une logique de subventions.

Tous les services qui peuvent ĂȘtre rendus Ă  des entreprises entrent dans le champ commercial des plateformes, en particulier l’accompagnement Ă  l’intrapreneuriat, le conseil en innovation ou le soutien aux activitĂ©s de crĂ©ativitĂ© et d’idĂ©ation. Le modĂšle des sociĂ©tĂ©s par actions simplifiĂ©es devient progressivement la rĂ©fĂ©rence, avec ou sans mise en place parallĂšle d’une association sans but lucratif pour gĂ©rer une partie des services destinĂ©s Ă  la vie de la communautĂ© d’usagers ou pour rester Ă©ligible Ă  divers types de subventions.

Des logiques de subvention qui changent de forme

Les logiques de subvention persistent, mais elles prennent des formes directes et indirectes. Directes sous la forme de versements ou d’aides au dĂ©marrage ; indirectes quand il s’agit de faciliter l’accĂšs Ă  des locaux Ă  un tarif prĂ©fĂ©rentiel, de garantie sur des signatures de baux ou de dĂ©grĂšvements fiscaux dans des zones Ă  revitaliser.

Depuis la fin de 2017, la nature de l’intervention publique Ă©volue dans le financement des plateformes d’innovation : la tendance se dĂ©place des logiques de subventions vers un cadre contractuel inscrit dans les dispositions du code des marchĂ©s publics. Cela concerne pour l’essentiel des collectivitĂ©s locales et territoriales qui Ă©mettent des appels d’offres, et pour lesquels les plateformes peuvent manifester leurs compĂ©tences distinctives ou leurs modĂšles Ă©conomiques originaux dans la phase de mise en concurrence. C’est par exemple le cas du Tuba et de You Factory Ă  Lyon, qui rĂ©pondent conjointement Ă  des appels d’offres de la communautĂ© urbaine ou de la rĂ©gion. Gagner ce genre d’appel d’offres sert aussi de vitrine et donne de la crĂ©dibilitĂ© pour interagir avec d’autres interlocuteurs, publics ou privĂ©s.

Bien construire ses business models

L’analyse des modĂšles d’affaire ou business models suppose d’articuler plusieurs parties : un modĂšle de services (le portefeuille des activitĂ©s proposĂ©es aux clients ou usagers), un modĂšle de revenus (le chiffre d’affaires et la façon de tarifier les prestations), un modĂšle d’opĂ©rations (toutes les charges d’opĂ©ration) et un modĂšle de financement.

DĂšs que l’on a une idĂ©e du portefeuille de services, il convient d’inventer Ă  la fois la tarification qui s’appliquera Ă  chacun des sous-ensembles et la cohĂ©rence d’ensemble qui gĂ©nĂšre du sens pour les clients. La somme des revenus gĂ©nĂ©rĂ©s Ă  l’échelle du portefeuille de services doit couvrir plus que le total des charges d’exploitation pour gĂ©nĂ©rer une marge brute positive.

Le modĂšle de financement peut prendre des formes trĂšs diffĂ©rentes (dette, autofinancement, subvention, prise de participation, etc.). Les coĂ»ts du financement et des investissements doivent ĂȘtre couverts d’une façon ou d’une autre par la marge brute. Il est Ă©galement nĂ©cessaire d’anticiper le niveau des besoins en fonds de roulement (BFR) et en trĂ©sorerie.

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Ces Ă©lĂ©ments permettent de mieux apprĂ©hender la dynamique des modĂšles Ă©conomiques des plateformes d’innovation par rapport aux pistes Ă©tudiĂ©es auparavant. L’articulation entre les modĂšles de revenus, de services et d’opĂ©rations permet de comprendre la logique de crĂ©ation de valeur. La mise en perspective des modĂšles d’opĂ©rations et de services permet de mener l’analyse des ressources stratĂ©giques (y compris les compĂ©tences) et de se projeter dans la durĂ©e pour proposer des offres qui rĂ©sistent Ă  la concurrence.

Un point critique : trouver un équilibre entre revenus et coûts fixes

Toutes les plateformes travaillent avec des flux de revenus parallĂšles et complĂ©mentaires, liĂ©s Ă  des services rendus Ă  leurs communautĂ©s, aux startups et aux grands comptes. Certains services rendus Ă  la communautĂ© sont payants, d’autres sont compris dans la participation Ă  la plateforme d’innovation.

Le prototypage reste une activitĂ© spĂ©cifique qui gĂ©nĂšre, sauf cas particulier, moins de chiffre d’affaires que les postes de travail en coworking ou la formation. Certaines plateformes dĂ©livrent des services en lien direct avec le prototypage, plus ou moins « quick and dirty ». Elles doivent alors disposer de machines qui imposent des investissements de dĂ©part, mĂȘme pour une acquisition d’occasion, et des coĂ»ts de maintenance. Les plateformes d’innovation qui dĂ©livrent seulement des prestations intellectuelles n’ont pas, de leur cĂŽtĂ©, Ă  faire face Ă  ce genre de frais. En revanche, toutes doivent installer des postes de travail pour les « coworkers », leurs experts, ou les personnels des startups. Par ailleurs, tous les locaux doivent disposer de salles adaptĂ©es aux sĂ©ances de crĂ©ativitĂ© et permettre des reconfigurations pour hĂ©berger des Ă©vĂ©nements.

Les travaux rĂ©alisĂ©s depuis 2015 conduisent Ă  souligner que l’adĂ©quation entre sources de revenus et missions principales n’est pas toujours acquise. Ces Ă©lĂ©ments sont le plus souvent liĂ©s Ă  une dĂ©marche pragmatique oĂč les plateformes saisissent les opportunitĂ©s qui se prĂ©sentent pour gĂ©nĂ©rer du chiffre d’affaires. Elles se donnent pour cela un objet social large. L’enjeu consiste alors Ă  aligner les orientations stratĂ©giques avec les services pour lesquels la plateforme d’innovation est visible auprĂšs de ses clients potentiels ou de ses concurrents.

Trois postes majeurs de dépenses

En matiÚre de coûts, le raisonnement repose sur trois postes principaux de dépenses : le loyer, les salaires et les machines.

Les personnels permanents de la structure représentent un poste de dépense important dans toutes les structures. Parfois, les salaires des permanents sont couverts par des subventions et les contributions des fonds interrégionaux (par exemple chez Alsace Digitale ) ou par les revenus directement associés à une activité spécifique (coworking ou incubation).

Le loyer reprĂ©sente un poste de dĂ©pense majeur dans toutes les structures (mĂȘme dans les cas oĂč des baux « prĂ©caires » sont privilĂ©giĂ©s). Ce sujet nĂ©cessite des compĂ©tences particuliĂšres pour nĂ©gocier les montants des loyers et les contenus des contrats de bail. Il est souvent possible d’obtenir des pĂ©riodes de dispenses de loyer en Ă©change de la revalorisation des locaux ou d’engagements de moyen terme. Cela permet de monter en puissance au niveau du chiffre d’affaires sans mettre en danger le projet, subir les coĂ»ts et les soucis des dĂ©mĂ©nagements.

Pour ce qui concerne les locaux et les machines, l’objectif est de gĂ©rer les questions de plan de charge et de saturer les taux d’occupation. De ce point de vue, les effets de seuil sont primordiaux pour gĂ©rer l’ensemble des ressources corporelles. On retrouve ici des enjeux typiques de la « vieille » Ă©conomie.

Les clés du succÚs : gérer les actifs incorporels

Au niveau des ressources incorporelles, les marges de manƓuvre pour gĂ©nĂ©rer un impact sur le business model sont tout Ă  fait diffĂ©rentes. Il convient de couper l’analyse en deux blocs. Pour ce qui concerne le rĂ©seau des experts et des mentors, de l’équipe d’animation et de l’impact de la marque, un cercle vertueux s’installe au fur et Ă  mesure que la gamme des compĂ©tences s’élargit. Ce cercle vertueux ne connaĂźt presque pas de limite. Plus la taille et la variĂ©tĂ© de l’équipe de mentors augmentent, plus leurs compĂ©tences s’amĂ©liorent, plus la marque sera puissante et plus la qualitĂ© du service rendu aux startups incubĂ©es/accĂ©lĂ©rĂ©es va s’amĂ©liorer.

Ces Ă©lĂ©ments sont purement incorporels. Ils ne font pas varier les coĂ»ts d’opĂ©ration associĂ©s Ă  la mobilisation des experts ou des communautĂ©s mais seulement le niveau de qualitĂ© ou d’expertise qui leur sont associĂ©s. À coĂ»t d’opĂ©ration Ă©gal, on identifie des rendements croissants pour la mise en Ɠuvre de l’expertise disponible : les connaissances cumulĂ©es de la communautĂ© et de l’équipe d’animation font le succĂšs de la plateforme et alimentent sa rĂ©putation. Un cercle vertueux s’installe alors dans le temps long. Le succĂšs appelle le succĂšs.

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Le problĂšme se situe ailleurs, au niveau de la vie des communautĂ©s et de la qualitĂ© des interactions entre des acteurs aux intĂ©rĂȘts et aux expĂ©riences variĂ©s. Tant que les liens entre membres de la communautĂ© restent forts, alors la qualitĂ© de service reste assez Ă©levĂ©e et permet d’attirer les usagers tout en amĂ©liorant la qualitĂ© du service qui leur est rendu. Mais au niveau des ressources incorporelles, rĂ©seau des experts et Ă©quipe d’animation, la croissance n’est pas infinie et les rendements ne croissent pas sans limite. DĂšs que les liens au sein de la communautĂ© ou de l’écosystĂšme s’affaiblissent, les rendements dĂ©croissent.

Dans le business model, il existe donc une logique de taille critique Ă  prendre en compte pour les ressources incorporelles. Au moment oĂč les liens forts se transforment en liens faibles au sein de la communautĂ©, la qualitĂ© des prestations baisse. On constate alors un changement profond de la nature de l’activitĂ©. Quand la plateforme ne sait plus gĂ©rer les coĂ»ts d’animation de la communautĂ©, dĂšs qu’elle ne sait plus gĂ©nĂ©rer ou faire les liens « forts », elle va se transformer en une sociĂ©tĂ© de conseil tout Ă  fait traditionnelle, et perdre son originalitĂ© initiale


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Business Model (Modùle d’Affaires) : explication, importance et premiers pas

Elvis Gonzalez

Le terme de Business Model (ModĂšle d’Affaires ou ModĂšle Economique) a gagnĂ© de l’importance ces derniĂšres annĂ©es. Il n’est malheureusement pas toujours utilisĂ© de maniĂšre correcte. L’objectif principal de cet article est de vous apporter les Ă©lĂ©ments nĂ©cessaires Ă  une meilleure comprĂ©hension de celui-ci ainsi que de son importance dans toute organisation ou entreprise. Puis, dans un deuxiĂšme temps, vous donner quelques Ă©lĂ©ments de base permettant sa crĂ©ation.

Qu’est-ce qu’un modùle d’affaires?

Tout d’abord, petit rappel historique : Le terme de Business Model a rĂ©ellement pris de l’importance ces 10-15 derniĂšres annĂ©es. NĂ©anmoins, les origines de ce terme, mĂȘme s’il n’est pas dĂ©crit exactement sous sa forme actuelle, remonte aux Ă©crits de P. Druker, dans « The Practice of Management », en 1954. Aujourd’hui, dans le monde acadĂ©mique, il existe plĂ©thore de travaux sur le sujet. Toutefois, sa mise en pratique dans les entreprises reste un exercice dĂ©licat.

Le ModĂšle d’Affaires traduit les intentions d’une organisation sur son environnement et dĂ©crit, principalement, comment elle crĂ©e de la valeur. Voici une premiĂšre dĂ©finition synthĂ©tique : Un modĂšle Ă©conomique (ou business model) dĂ©crit les principes selon lesquels une organisation crĂ©e, dĂ©livre et capture de la valeur 1 .

Dans une forme simplifiĂ©e, le modĂšle d’affaire est la maniĂšre, le comment et le combien nous allons faire payer un client tout en tenant compte des coĂ»ts gĂ©nĂ©rĂ©s par le fonctionnement de l’activitĂ© en elle-mĂȘme. Malheureusement, dans la pratique, on a trop souvent tendance Ă  oublier ce dernier aspect en se focalisant simplement sur comment gĂ©nĂ©rer de la rentabilitĂ©. En complĂ©ment Ă  cela, et comme indiquĂ© volontairement dans la dĂ©finition de A. Osterwalter, la notion de la valeur a toute son importance. En effet, nous devons dĂ©finir comment et quelle valeur nous crĂ©ons ainsi que son transfert au client.

Le choix d’un modùle d’affaires

Le choix d’un ModĂšle d’Affaires, dont un exemple de canevas est fourni plus bas, fait partie d’un processus impliquant la dĂ©finition de ce qui, dans l’entreprise, gĂ©nĂšre de la valeur. Les Ă©lĂ©ments centraux d’un ModĂšle d’Affaires sont les mĂ©canismes de capture de valeur, de prĂ©sentation de valeur au client, les coĂ»ts et les revenus.

La valeur perçue par le client : comme sous-entendu prĂ©cĂ©demment, il est essentiel de gĂ©nĂ©rer de la valeur pour ses clients. Sans crĂ©ation de valeur, il sera difficile d’ĂȘtre attractif dans ses diffĂ©rents segments. La valeur elle-mĂȘme est subjective. En effet, qu’est ce qui fait que mon produit ou service a une valeur supĂ©rieure ou infĂ©rieure Ă  celui de la concurrence ? Pour cela, je prĂ©fĂšre parler de valeur perçue et non de valeur intrinsĂšque. La valeur perçue est certes influencĂ©e par les caractĂ©ristiques intrinsĂšques du produit ou service, mais pas seulement. L’entreprise elle-mĂȘme, son image, ses valeurs, sa capacitĂ© Ă  innover , son capital confiance, la qualitĂ© de son service aprĂšs-vente, sa distribution, etc
 le sont aussi. Et bien Ă©videment, son ModĂšle d’Affaires Ă©galement.

Il n’existe pas rĂ©ellement de bon ou de mauvais ModĂšle d’Affaires. En revanche, il existe le bon modĂšle pour votre entreprise Ă  un moment donnĂ© et dans un contexte donnĂ©.

L’importance du modùle d’affaires

Le ModĂšle d’Affaires, au mĂȘme titre que la stratĂ©gie , est un aspect crucial dans le succĂšs ou non d’une entreprise. L’histoire nous dĂ©montre un nombre important d’échecs ou de rĂ©ussites fortement liĂ©s au ModĂšle d’Affaires. Voici quelques exemples nĂ©gatifs : Spanair, Kodak, SecondLife ou encore Moulinex. Voici, en revanche, d’autres exemples oĂč le ModĂšle d’Affaires a sĂ©rieusement contribuĂ© au succĂšs, nous pouvons notamment citer des sociĂ©tĂ©s telles que ITunes, Starbucks ou encore Ryanair. Cependant, il existe aussi des entreprises, comme Facebook, oĂč l’évolution du ModĂšle d’Affaires, ou en tous les cas son application pratique a clairement ralenti sa croissance et gĂ©nĂ©rĂ© des risques importants.

Les ModĂšles d’Affaires existants : tout d’abord, la copie d’un ModĂšle d’Affaires Ă  succĂšs n’est pas toujours une bonne idĂ©e. En effet, comme la majoritĂ© des Ă©lĂ©ments constituant et guidant l’organisation, il est soumis Ă  un nombre de facteurs internes et externes difficilement adaptables. De plus, les notions de temporalitĂ© et de tendance sont Ă  considĂ©rer. Il n’est toutefois pas inintĂ©ressant de voir ce qui se fait en la matiĂšre.

Les sources de revenu basiques

Comme indiquĂ© et d’un point de vue pratique, le ModĂšle d’Affaires a pour objectif de gĂ©nĂ©rer du revenu. Il me semble donc indispensable de se remĂ©morer quelques sources de revenu basiques. Il existe une multitude d’entre-elles. En voici les plus classiques :

Les produits : c’est quelque chose de physique que l’on produit ou l’on fait produire tels que des voitures, des ordinateurs ou encore des tĂ©lĂ©phones portables. C’est plutĂŽt quelque chose de facile Ă  vendre car on peut gĂ©nĂ©ralement, facilement les voir, les toucher et les tester. Par consĂ©quent, l’acheteur potentiel peut facilement se faire une idĂ©e de l’utilitĂ© et de la valeur qu’il y accorde. Leurs coĂ»ts sont gĂ©nĂ©ralement trĂšs sensibles aux Ă©conomies d’échelle.

Leur nature physique rend, en rĂšgle gĂ©nĂ©rale, les marges possibles assez faibles suite aux problĂ©matiques d’amortissement de la R & D, de la production, de la logistique ou encore du stockage. Bien Ă©videmment, il existe toujours des exceptions comme par exemple, certains produits horlogers ou des produits rĂ©ellement innovants sur lesquels on peut obtenir des marges Ă©levĂ©es.

Les services : les services sont gĂ©nĂ©ralement basĂ©s sur un savoir-faire, une connaissance ou une capacitĂ© technique. Ils sont donc intangibles, tels les produits financiers, la mise en relation ou encore l’enseignement. Ils ont donc peu de contraintes de conception et peuvent ĂȘtre facilement personnalisables. De plus, ils offrent des possibilitĂ©s de marges intĂ©ressantes car leurs coĂ»ts variables sont plutĂŽt bas.

Toutefois, ils peuvent ĂȘtre facilement copiĂ©s et donc imitables. Par consĂ©quent, les barriĂšres Ă  l’entrĂ©e sont souvent faibles.

Brevets ou licences d’utilisation : cette troisiĂšme catĂ©gorie peut tout autant ĂȘtre des produits que des services. Ils bĂ©nĂ©ficient d’une protection lĂ©gale qui peut ĂȘtre transfĂ©rĂ©e contre rĂ©munĂ©ration. Les coĂ»ts variables sont bas voire inexistants et bĂ©nĂ©ficient d’un fort effet d’échelle.

Comment crĂ©er un modĂšle d’affaires ?

La crĂ©ation d’un ModĂšle d’Affaires viable n’est pas des plus aisĂ©s. Il existe toutefois plusieurs mĂ©thodes permettant de simplifier ce procĂ©dĂ© complexe. En effectuant quelques recherches, vous trouverez une multitude de canevas. Toutefois, les Ă©lĂ©ments principaux pris en compte reste toujours les mĂȘmes. Ici vous trouverez celui qui, Ă  notre avis, a dĂ©montrĂ© sa pertinence et sa relative simplicitĂ© d’application Ă  travers la pratique : Le « Business Model Canevas » 2 .

Ce canevas est axé sur 9 points inter-reliés :

  • Le/les segment/s client/s : pour qui crĂ©ons nous de la valeur ?
  • La proposition de valeur (l'offre) : quelle valeur apportons-nous au client (quelles solutions apportons-nous ou quels besoins satisfaisons-nous) ?
  • Les canaux de distribution : par quel canal interagissons-nous avec nos clients ?
  • La relation client : quel type de relation chaque segment client souhaite que nous Ă©tablissions avec lui ?
  • Les sources de revenus : pour quelle valeur nos clients sont vraiment prĂȘts Ă  payer ?
  • Les ressources clĂ©s : quelles ressources sont nĂ©cessaires pour rĂ©aliser notre offre ?
  • Les activitĂ©s clĂ©s : quelles activitĂ©s sont nĂ©cessaires pour rĂ©aliser notre offre ?
  • Les partenaires clĂ©s : qui sont nos partenaires clĂ©s ?
  • La structure des coĂ»ts : quels sont les coĂ»ts les plus importants de notre ModĂšle d’Affaires ?

Pour plus de précision, vous trouverez le canevas « Business Model Canevas » en téléchargement ici.

Bien Ă©videmment, les Ă©lĂ©ments qui prĂ©cĂšdent ne ferons pas de vous un expert dans la crĂ©ation de ModĂšles d’Affaires car leur conception est une entreprise compliquĂ©e et complexe. Elle demande des connaissances en gouvernance , stratĂ©gie , organisation , analyse et des diffĂ©rents secteurs entre autres. Toutefois, nous espĂ©rons que cela vous a apportĂ© une meilleure comprĂ©hension et les bases nĂ©cessaires Ă  une bonne rĂ©flexion.

Téléchargements

1 Alexander Osterwalder, Wiley & Sons, Inc. Business Model Generation , Hoboken, New Jersey, 2010

2 Alexander Osterwalder, Wiley & Sons, Inc. Business Model Generation , Hoboken, New Jersey, 2010

Autres publications

Gérer les augmentations de prix : une compétence déterminante dans le contexte actuel

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Work fast with our official CLI. Learn more about the CLI .

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Seamless Intro

Seamlessm4t.

SeamlessM4T is our foundational all-in-one M assively M ultilingual and M ultimodal M achine T ranslation model delivering high-quality translation for speech and text in nearly 100 languages.

SeamlessM4T models support the tasks of:

  • Speech-to-speech translation (S2ST)
  • Speech-to-text translation (S2TT)
  • Text-to-speech translation (T2ST)
  • Text-to-text translation (T2TT)
  • Automatic speech recognition (ASR)

🌟 We are releasing SemalessM4T v2, an updated version with our novel UnitY2 architecture. This new model improves over SeamlessM4T v1 in quality as well as inference latency in speech generation tasks.

To learn more about the collection of SeamlessM4T models, the approach used in each, their language coverage and their performance, visit the SeamlessM4T README or đŸ€— Model Card

SeamlessExpressive

SeamlessExpressive is a speech-to-speech translation model that captures certain underexplored aspects of prosody such as speech rate and pauses, while preserving the style of one's voice and high content translation quality.

To learn more about SeamlessExpressive models, visit the SeamlessExpressive README or đŸ€— Model Card

SeamlessStreaming

SeamlessStreaming is a streaming translation model. The model supports speech as input modality and speech/text as output modalities.

The SeamlessStreaming model supports the following tasks:

To learn more about SeamlessStreaming models, visit the SeamlessStreaming README or đŸ€— Model Card

The Seamless model is the unified model for expressive streaming speech-to-speech translations.

AI at Meta Blog

Quick Start

Installation.

One of the prerequisites is fairseq2 which has pre-built packages available only for Linux x84-86 and Apple-silicon Mac computers. In addition it has a dependency on libsndfile which might not be installed on your machine. If you experience any installation issues, please refer to its README for further instructions.

Transcribing inference audio for computing metric uses Whisper , which is automatically installed. Whisper in turn requires the command-line tool ffmpeg to be installed on your system, which is available from most package managers.

Running inference

Seamlessm4t inference.

Here’s an example of using the CLI from the root directory to run inference.

Please refer to the inference README for detailed instruction on how to run inference and the list of supported languages on the source, target sides for speech, text modalities.

For running S2TT/ASR natively (without Python) using GGML, please refer to the unity.cpp section .

SeamlessExpressive Inference

Please check the section on how to download the model.

Below is the script for efficient batched inference.

SeamlessStreaming and Seamless Inference

Streaming Evaluation README has detailed instructions for running evaluations for the SeamlessStreaming and Seamless models. The CLI has an --no-scoring option that can be used to skip the scoring part and just run inference.

Running SeamlessStreaming Demo

You can duplicate the SeamlessStreaming HF space to run the streaming demo.

You can also run the demo locally, by cloning the space from here . See the README of the SeamlessStreaming HF repo for more details on installation.

Running SeamlessM4T & SeamlessExpressive Gradio demos locally

To launch the same space demo we host on HuggingFace locally,

Resources and usage

Seamlessm4t models, seamlessexpressive models.

đŸ€— Model card

To access and download SeamlessExpressive, please request the model artifacts through this request form . Upon approval, you will then receive an email with download links to each model artifact.

Please note that SeamlessExpressive is made available under its own License and Acceptable Use Policy .

SeamlessStreaming models

Seamless models.

Seamless model is simply the SeamlessStreaming model with the non-expressive vocoder_v2 swapped out with the expressive vocoder_pretssel . Please check out above section on how to acquire vocoder_pretssel checkpoint.

SeamlessM4T Evaluation

To reproduce our results, or to evaluate using the same metrics over your own test sets, please check out the README here .

SeamlessExpressive Evaluation

Please check out this README section

SeamlessStreaming and Seamless Evaluation

Streaming Evaluation README has detailed instructions for running evaluations on the SeamlessStreaming and Seamless models.

To enable Seamless Communication Everywhere, we implemented unity.cpp so users could run SeamlessM4T models in GGML - a C tensor library allowing easier integration on verbose platforms.

To transcribe/translte a given audio,

For details of build and more usage please checkout unity.cpp

Expressive Datasets

We created two expressive speech-to-speech translation datasets, mExpresso and mDRAL, between English and five other languages -- French, German, Italian, Mandarin and Spanish. We currently open source the speech-to-text of mExpresso for out-of-English directions, and we will open source the remaining part of the datasets soon. For details, please checkout README

SeamlessAlignExpressive

We’re introducing the first expressive speech alignment procedure. Starting with raw data, the expressive alignment procedure automatically discovers pairs of audio segments sharing not only the same meaning, but the same overall expressivity. To showcase this procedure, we are making metadata available to create a benchmarking dataset called SeamlessAlignExpressive, that can be used to validate the quality of our alignment method. SeamlessAlignExpressive is the first large-scale (11k+ hours) collection of multilingual audio alignments for expressive translation. More details can be found on the SeamlessAlignExpressive README .

Converting raw audio to units

Please check out the README here . Note that SeamlessM4T v1 model uses reduced units and other models use non-reduced units.

Seamless Communication depends on 4 libraries developed by Meta.

fairseq2 is our next-generation open-source library of sequence modeling components that provides researchers and developers with building blocks for machine translation, language modeling, and other sequence generation tasks. All SeamlessM4T models in this repository are powered by fairseq2.

SONAR and BLASER 2.0

SONAR, Sentence-level multimOdal and laNguage-Agnostic Representations is a new multilingual and -modal sentence embedding space which outperforms existing sentence embeddings such as LASER3 and LabSE on the xsim and xsim++ multilingual similarity search tasks. SONAR provides text and speech encoders for many languages. SeamlessAlign was mined based on SONAR embeddings.

BLASER 2.0 is our latest model-based evaluation metric for multimodal translation. It is an extension of BLASER, supporting both speech and text. It operates directly on the source signal, and as such, does not require any intermediate ASR system like ASR-BLEU. As in the first version, BLASER 2.0 leverages the similarity between input and output sentence embeddings. SONAR is the underlying embedding space for BLASER 2.0. Scripts to run evaluation with BLASER 2.0 can be found in the SONAR repo .

As part of the seamless communication project, we've extended the stopes library. Version 1 provided a text-to-text mining tool to build training dataset for translation models. Version 2 has been extended thanks to SONAR, to support tasks around training large speech translation models. In particular, we provide tools to read/write the fairseq audiozip datasets and a new mining pipeline that can do speech-to-speech, text-to-speech, speech-to-text and text-to-text mining, all based on the new SONAR embedding space.

SimulEval is a library used for evaluating simulaneous translation models. SimulEval also provides a backend for generation using partial/incremental inputs with flexible/extensible states, which is used to implement streaming inference. Users define agents which implement SimulEval's interface, which can be connected together in a pipeline. You can find agents implemented for SeamlessStreaming here .

[Legacy] SeamlessM4T v1 instructions

Finetuning seamlessm4t v1 models.

Please check out the README here .

On-device models

Apart from Seamless-M4T large (2.3B) and medium (1.2B) models, we are also releasing a small model (281M) targeted for on-device inference. To learn more about the usage and model details check out the README here .

SeamlessAlign mined dataset

We open-source the metadata to SeamlessAlign, the largest open dataset for multimodal translation, totaling 270k+ hours of aligned Speech and Text data. The dataset can be rebuilt by the community based on the SeamlessAlign readme .

If you use Seamless in your work or any models/datasets/artifacts published in Seamless, please cite :

We have three license categories.

The following non-generative components are MIT licensed as found in MIT_LICENSE :

  • Text only part of the mExpresso dataset found in the SeamlessExpressive README .
  • UnitY2 forced alignment extractor found in the UnitY2 Aligner README .
  • Speech toxicity tool with the etox dataset found in the Toxicity README .

The following models are CC-BY-NC 4.0 licensed as found in the LICENSE :

  • SeamlessM4T models (v1 and v2).
  • SeamlessStreaming models.

The following models are Seamless licensed as found in SEAMLESS_LICENSE :

  • Seamless models.
  • SeamlessExpressive models.

Code of conduct

Security policy, contributors 17.

  • Python 33.0%
  • Objective-C 1.9%

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Mettre en place une stratĂ©gie RSE en entreprise Ă  l'aide du “Business Capability Model” de Gartner

Mettre en place une stratĂ©gie RSE en entreprise Ă  l'aide du “Business Capability Model” de Gartner

D'aprÚs le rapport Gartner intitulé Execute Sustainability and ESG With Gartner's Business Capability Model du 28 février 2023

Le dĂ©veloppement durable et les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) sont devenus des sujets majeurs pour les entreprises. Les organisations doivent dĂ©velopper des stratĂ©gies solides en la matiĂšre, en lien avec leur activitĂ© commerciale. Pour cela, le “Business Capability Model” de Gartner que nous allons vous prĂ©senter dans cet article offre un cadre logique et facile Ă  suivre.

Ce modĂšle permet d'identifier les diffĂ©rentes ressources essentielles Ă  la mise en Ɠuvre d'une stratĂ©gie de ResponsabilitĂ© SociĂ©tale des Entreprises (RSE) . Il vous faudra vous l'approprier et l'adapter Ă  votre organisation.

Le « Business Capability Model »

Le Business Capability Model s'appuie sur la mobilisation et l'utilisation de ressources business. On définit une « ressource business » comme un ensemble de moyens dont une entreprise a besoin pour atteindre un résultat commercial. Chaque entreprise étant unique et différente, les ressources business sont à adapter à chaque contexte.

AprÚs avoir défini la stratégie RSE spécifique à votre organisation, vous pourrez identifier les ressources nécessaires en utilisant le modÚle en huit points suivant :

le business model de facebook

1) Comprendre les attentes des parties prenantes

Pour chaque projet de dĂ©veloppement durable, il y a de nombreuses parties prenantes. Elles peuvent ĂȘtre internes Ă  l'entreprise (comme les employĂ©s) ou externes (tels que les fournisseurs). Il est important de tenir compte de toutes les parties prenantes et de dĂ©finir leurs attentes :

  • Identifier les problĂšmes environnementaux, sociaux et de gouvernance les plus importants pour l'entreprise
  • Évaluer les attentes des parties prenantes envers votre stratĂ©gie de dĂ©veloppement durable
  • Promouvoir la stratĂ©gie RSE de l'entreprise auprĂšs des instances gouvernementales compĂ©tentes

2) Élaborer une stratĂ©gie et des objectifs clairs

Pour rĂ©ussir une stratĂ©gie de RSE, il est essentiel de construire un plan d'actionet des objectifs prĂ©cis. Puis, de mettre en Ɠuvre des actions concrĂštes et mesurer les rĂ©sultats. Cela nĂ©cessite une comprĂ©hension de l'Ă©tat actuel des ressources de l'entreprise, une dĂ©finition de l'Ă©tat futur et l'Ă©tablissement de feuilles de route et d'indicateurs de pilotage.

  • DĂ©finir les ambitions et objectifs stratĂ©giques
  • DĂ©terminer les risques et les opportunitĂ©s
  • Mettre Ă  profit les recherches ESG pour obtenir un avantage concurrentiel
  • Établir un plan d'action et dĂ©finir les indicateurs de performance
  • Suivre l'Ă©volution du projet et les progrĂšs rĂ©alisĂ©s

3) Créer un plan de gestion des ressources pour le projet

Les programmes de développement durable requiÚrent des ressources essentielles telles que des personnes, des compétences, du temps et de l'argent. Ces ressources sont investies pour permettre à l'organisation de bénéficier des avantages de la stratégie RSE. Il est nécessaire de réaliser une analyse des investissements afin d'évaluer la rentabilité de la stratégie RSE et également d'identifier les besoins de financement.

Pour ce faire il vous faudra :

  • Fixer de nouveaux critĂšres d'investissement corrĂ©lĂ©s Ă  la stratĂ©gie RSE
  • Effectuer une analyse des investissements actuels
  • DĂ©terminer les sources de financement
  • DĂ©velopper des modĂšles financiers et de prĂ©vision

4) Instituer une Gouvernance

Un modÚle de gouvernance est essentiel pour superviser le programme RSE, en favorisant la communication et la collaboration entre les différentes parties prenantes. Il s'agit aussi de suivre les changements dans la stratégie à mesure de leur progression.

Voici les étapes nécessaires pour établir cette gouvernance :

  • DĂ©finir le rĂŽle et les responsabilitĂ©s du Conseil d'administration dans le pilotage du projet
  • Identifier les rĂŽles et les responsabilitĂ©s de chacun
  • Mettre en place un systĂšme de suivi du projet et de reporting
  • Suivre des indicateurs de mesures de la performance
  • Aligner la rĂ©munĂ©ration des salariĂ©s au dĂ©ploiement du projet RSE
  • Veiller Ă  s'adapter aux nouvelles rĂ©glementations

5) DĂ©velopper de nouveaux modĂšles d'affaire et de nouveaux produits

Le dĂ©veloppement durable et l'ESG favorisent l'Ă©mergence de nouveaux modĂšles d'affaires et de nouvelles offres de produits/services en accord avec les objectifs RSE. Pour dĂ©velopper ces nouveautĂ©s, il est essentiel de mettre en Ɠuvre les actions suivantes :

  • Évaluer le panel de produits/services actuel
  • AmĂ©liorer les produits et/ou services de l'entreprise ou en dĂ©velopper de nouveaux
  • Concevoir et maintenir des offres cohĂ©rentes avec l'Ă©conomie circulaire
  • Analyser l'impact environnemental et social des produits/services tout au long de leur cycle de vie
  • Informer les consommateurs de l'impact environnemental et social des produits/services
  • Favoriser la transparence en proposant une traçabilitĂ©

6) GĂ©rer les partenariats et les Ă©cosystĂšmes

La RSE implique la participation de nombreux acteurs, internes et externes Ă  l'organisation. Cet Ă©cosystĂšme est en constante Ă©volution et doit ĂȘtre gĂ©rĂ© de maniĂšre proactive. La gestion d'un Ă©cosystĂšme s'effectue par les moyens suivants :

  • Instaurer une approche circulaire au sein de l'entreprise
  • Encourager l'engagement RSE des fournisseurs
  • Tirer parti des partenariats pour crĂ©er de la valeur
  • AmĂ©liorer la rĂ©silience de la chaĂźne d'approvisionnement
  • Impliquer les communautĂ©s locales

7) Mettre à exécution la stratégie RSE

Une fois la stratégie RSE définie il faut alors l'intégrer dans le modÚle opérationnel existant, prévoir et accompagner le changement puis garantir la réalisation des actions et l'obtention des résultats. Pour cela, il est essentiel de réaliser les actions suivantes :

  • Recruter des professionnels compĂ©tents (Manager de transition, Responsable RSE
)
  • Mettre en place une culture axĂ©e sur le dĂ©veloppement durable
  • Encourager l'innovation et les activitĂ©s de R&D
  • IntĂ©grer les critĂšres environnementaux, sociaux et de gouvernance au processus de dĂ©cision
  • Produire des rĂ©sultats concrets en matiĂšre de dĂ©veloppement durable et mesurer les progrĂšs en fonction des objectifs Ă  atteindre

8) Communiquer les objectifs et résultats

Il est important de communiquer sur la stratégie RSE ainsi que sur les résultats aux différentes parties prenantes. Il est donc essentiel de présenter un récit clair, étayé par les données et les rapports élaborés par l'organisation.

  • Établir un plan de communication
  • RĂ©aliser des audits pour vĂ©rifier les risques environnementaux, sociaux, et de gouvernance
  • Établir des rapports alignĂ©s aux normes et exigences rĂšglementaires
  • Évaluer les rĂ©sultats et la performance, et les communiquer

Nous espĂ©rons que ce “Business Capability Model” , tirĂ© du rapport Gartner, vous aidera dans la mise en Ɠuvre de votre stratĂ©gie RSE et dans sa rĂ©ussite. DĂ©couvrez maintenant notre stratĂ©gie RSE actuelle.

La stratégie de développement durable ASUS

Chez ASUS, la stratégie de Responsabilité Sociale et Environnementale repose sur 4 piliers fondamentaux :

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  • L'action climatique . Nous avons mis en place des actions tout au long de la chaĂźne de production et de distribution afin de limiter l'impact environnemental, et notamment climatique. Nos principaux dĂ©fis d'ici 2025 consistent Ă  augmenter l'efficacitĂ© Ă©nergĂ©tique de nos produits et d'augmenter l'utilisation des Ă©nergies renouvelables dans notre processus de fabrication.
  • L'Ă©conomie circulaire. Afin de rĂ©duire et de limiter la crĂ©ation de dĂ©chets, nous avons retravaillĂ© le cycle de vie de nos produits en favorisant la circularitĂ© et les matĂ©riaux durables.
  • La fabrication responsable. Le processus de fabrication de nos produits est un Ă©lĂ©ment central de notre stratĂ©gie RSE. Nous nous assurons Ă  ce qu'il soit conforme aux droits de l'homme en garantissant la sĂ©curitĂ© de nos employĂ©s, et Ă  ce qu'il respecte l'environnement.
  • La crĂ©ation de valeur. Nous contribuons au dĂ©veloppement de la sociĂ©tĂ© en recrutant des talents partageant nos valeurs sociales et environnementales pour crĂ©er les mĂ©tiers d'aujourd'hui et de demain dans le cadre de notre politique RSE.

L'action climatique.

L'économie circulaire., la fabrication responsable., la création de valeur..

Vous désirez en savoir plus sur les objectifs de développement durable que nous souhaitons atteindre d'ici 2025 ?

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